[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Irgendwie glauben wir alle, wir wüssten, wie wir denken. Zeitdruck führt zu besonders intensiver Denkweise, Langeweile macht Stress und Überforderung bringt alle Gedankengänge durcheinander. Weit gefehlt. Längst nicht jeder nutzt sein Gehirn nach dem gleichen Schema.
Schubladendenken ist verpönt, zeichnet aber besonders die sehr strukturierten Denker aus. Sie sind in der Lage, eine Menge bewusster und selbst unbewusster Denkvorgänge gewissermassen in Schubladen zu sortieren und von dort aus Punkt für Punkt abzuarbeiten. Ganz anders als gedacht ticken aber die erfolgreichen Entscheider.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Es gibt sie in fast allen Unternehmen – demotivierte Teams ohne wahre Führung und mit noch weniger Leistungskraft. Nicht selten wirken sich derart geschwächte Teams nachhaltig negativ auf das Gesamtergebnis aus und können sogar existenzgefährdend besonders für kleinere Unternehmen sein. Oftmals war es der alte Vorgesetzte, der mit mangelhafter Leitungsarbeit zu dieser Lähmung im Team beigetragen hat.
Jetzt soll ein frischer Wind in das leistungsmüde gewordene Team kommen. Die Unternehmensspitze hat das Problem der unfähigen Leitung erkannt und setzt eine neue Führungskraft ein. Der Neustart kann allerdings nur gelingen, wenn der Neue weiss, wie er das demotivierte Team zu neuen Höchstleistungen führen kann.
[vc_row][vc_column][vc_column_text]Für einige Berufsbereiche gibt es Vorschriften zur Schutzkleidung, zur Verwendung von Arbeitsmaterial und Arbeitskleidung. Andere Bereiche sind im Obligationenrecht nicht aufgeführt wie zum Beispiel die Berufskleidung.
Trotzdem schreiben einige Arbeitsverträge eine bestimmte Kleidung vor oder geben Empfehlungen für den zu der Stelle passenden Stil. Was in handwerklichen Berufen für die Sicherheit notwendig ist, ist in anderen Berufen vielleicht eine Einschränkung der persönlichen Rechte. Doch eine genaue Regelvorgabe zur Handhabung bei Berufskleidung gibt es nicht.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Immer wieder fragen sich durchschnittlich erfolgreiche Führungskräfte, was die Top-Manager von ihnen unterscheidet. Immerhin arbeiten auch die Führungskräfte im Mittelbau viel, angestrengt und leistungsorientiert. Aber irgendetwas fehlt dann doch zum ganz grossen Durchbruch.
In diesem Beitrag zeigen wir Ihnen die zehn Erfolgskompetenzen der besten Führungskräfte. Dabei spielen sowohl die Branche als auch die Unternehmensgrösse eine nur untergeordnete Rolle. Lesen Sie hier, was Sie können müssen, um eine wirklich erfolgreiche Führungskraft zu sein!
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Zu den wichtigsten Attributen ambitionierter Führungskräfte gehört eine hervorragende Fähigkeit zur strukturierten Kommunikation. Diese spielt sich längst nicht mehr nur im direkten Kontakt mit Mitarbeitern, anderen Führungskräften, Kunden und Partnern ab, sondern hat längst auch schon den "heissen Draht" jenseits der Telefonleitungen erreicht.
Eine Flut von Informationen online und offline strömen täglich auf die Führungskräfte ein und wollen effektiv und letztlich auch wechselseitig bewältigt werden. So lohnt es sich gerade für vielbeschäftigte Führungskräfte, den Kommunikationsfluss in vielerlei Formen und Richtungen nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern vor allem auch klar strukturiert zu gestalten.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Es ist durchaus bequem, sich als Führungskraft in einer Position zu wähnen, die keine Fragen offen lässt. Ein scheinbar harmonisches Verhältnis zu den Mitarbeitern, eine fraglose Autorität und im besten Fall eine umfassend passende Chemie machen den Arbeitsalltag überschaubar, einfach, aber auch wenig entwicklungsoffen. Unter einer solchen zugegebenermassen verführerischen Harmonie leidet letztlich aber auch die Produktivität in der Abteilung, da hier nicht angezweifelt, hinterfragt oder kritisch gewürdigt wird. Eine deutlich grössere Herausforderung ist es da schon, die eigenen Entscheidungen und gar die Position als Führungskraft immer wieder neu auf den Prüfstand stellen zu lassen. Und zwar von den eigenen Mitarbeitern!Meinungsvielfalt gefragt
Diktatorische Chefs weisen an, kontrollieren die Umsetzung der gestellten Arbeitsaufgaben und lassen weder sich selbst noch ihre Entscheidungen in irgendeiner Weise anzweifeln. Die Meinung solcher Chefs steht ganz oben, lässt sich nicht hinterfragen und ist gewissermassen Gesetz. Wer hier eigene Meinungen, Fragen oder Zweifel einbringt, wird schnell zum Störenfried und in nicht seltenen Fällen auch mal schnell aus der Abteilung oder gar aus dem Unternehmen entfernt.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Klassische Karriere als Frau zu machen, ist auch heute noch immer ein wenig schwerer als bei den Männern. Das liegt allerdings häufig gar nicht an imaginären Stolpersteinen, welche die Unternehmenswelt den Damen angeblich in den Weg legt. Schauen wir uns an, wie Frauen Karriere machen können, ohne dabei die Familienplanung über Bord zu werfen.Das wackelnde Selbstbild der Frauen
It's a man's world – so oder so ähnlich stellen sich viele Frauen die höheren Positionen in Unternehmen vor. Zwar stimmt das in den meisten Fällen auch, aber das liegt selten daran, dass die dortigen Männer etwas gegen Frauen einzuwenden hätten. Häufig ist es ganz einfach mangelndes Selbstbewusstsein, welches dem angeblich schwachen Geschlecht zu schaffen macht. Objektive Gründe dafür gibt es nicht: In der Führungsetage spielen die anatomischen Unterschiede zwischen Mann und Frau keine Rolle, es kommt allein auf die Leistung des Gehirns an – und die fällt bei gleichermassen qualifizierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen identisch aus.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Das St. Gallen Symposium hat eine inzwischen über 40-jährige Tradition. Zum ersten Mal hat es im Jahr 1970 stattgefunden. Ins Leben gerufen wurde es vom International Students’ Committee (ISC) der Universität St. Gallen als Alternative zu den Studentenbewegungen im 1968er-Umfeld. Die Konferenz – eine der weltweit grössten ihrer Art – soll den generationsübergreifenden und interkulturellen Dialog zwischen den Führungskräften von heute und ihrem heute noch studierenden Nachwuchs fördern. Damit will das Symposium einen Beitrag zur Erhaltung und Weiterentwicklung eines liberalen Wirtschafts- und Gesellschaftsmodells leisten. Mit seinem aktuellen Thema "Clash of Generations" kehrte es in der vergangenen Woche nun zu seinen Ursprüngen zurück.
Die ursprüngliche Intention des St. Gallen Symposiums zielte exakt auf dieses Thema. Die "drei Tage im Mai" – mittlerweile auf zwei geschrumpft – sollten eine Brücke zwischen den Generationen, ihren Sichtweisen und Interessen schlagen. Generationskonflikte sind heute mindestens ebenso aktuell wie zu Beginn der 1970er-Jahre. In den Industriegesellschaften drohen demografischer Wandel respektive Überalterung und damit für kommende Generationen auch eine spürbare Ressourcenlimitierung. Hinzu kommen zahlreiche weitere Faktoren, exemplarisch genannt seien hier die Schädigung der Umwelt durch unsere industrielle Hybris oder die Existenz einer zahlenmässig starken und zum Teil nahezu chancenlosen jungen Generation in vielen Entwicklungsländern.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Auch Führungskräfte brauchen Urlaub. Und natürlich haben sie auch einen verbrieften Anspruch auf die bezahlten freien Tage im Jahr. Nicht selten zeigt sich jedoch, dass leitende Angestellte und sonstige Führungskräfte ihre Ferien nur unzureichend vorbereitet haben.
Mancher Leiter ist sogar im Urlaub immer auf Empfang, um ja nichts zu verpassen. Wie die Urlaubsvertretung für Führungskräfte richtig vorbereitet wird und Informationsengpässe vermieden werden, zeigt dieser Beitrag.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Lange haben Forscher und Psychologen gebraucht, um zu erkennen, dass gute Chefs nicht als solche geboren werden. Über viele Jahrzehnte hinweg hielt sich besonders in der Wirtschaft der Glauben, dass gute Führungskader von Geburt an mit einem Reservoir an Führungsqualitäten wie Durchsetzungsstärke, Intelligenz und Extrovertiertheit ausgestattet wären und damit grundsätzlich Talent zum Chefsein hätten. Dieser Mythos hält sich bis heute, entbehrt aber jeder Grundlage.Angeborene Eigenschaften sind nur ein Teil der Persönlichkeit
Wer von Mutter Natur mit den richtigen Genen ausgestattet als intelligenter, durchsetzungsstarker und charismatischer Mensch auf die Welt kommt, hat Glück gehabt. Denn damit bringen diese Individuen persönliche Eigenschaften mit, die den Weg in die Führungsetagen der Wirtschaft deutlich weniger steinig machen. Allerdings reicht es nicht aus, mit den Segnungen der Geburt ausgestattet zu sein, um ein wirklich guter Chef zu werden. Dazu braucht es auch einiger Einwirkungen in den ersten beiden Lebensjahrzehnten, die die charakterlichen Eigenschaften der privilegiert Geborenen untermauern und mit einer Portion Menschlichkeit ergänzen. Angeborene Eigenschaften sind nur ein Teil der Persönlichkeit, längst aber nicht die Quintessenz dessen, was gute Führungskräfte ausmacht. Auch wenn Unternehmen über lange Zeit hinweg eine sehr eingeschränkte Sicht auf die persönliche Ausstattung ihrer Führungskader hatten, wird vor allem an den Ergebnissen offenbar, dass (die erkennbare) Intelligenz, Charisma und Durchsetzungsstärke längst noch keinen guten Chef ausmachen.
