04.02.15 VON Henryk Lüderitz Organisation

Headhunter und Personalentwickler wissen es längst: Qualifizierte, engagierte und loyale Mitarbeiter sind ein seltenes Gut. Junge Talente für sich zu gewinnen und zu halten, ist daher erst recht ein kritisches Thema im HR-Bereich vieler Unternehmen. Um die klugen Köpfe am besten direkt nach dem Hochschulabschluss einzustellen, lassen sich die Unternehmen so einiges einfallen: Sie bieten Talentprogramme, flexible Arbeitszeiten, attraktive Sonderleistungen und vieles mehr. In den meisten Fällen enden die Bemühungen jedoch dann, wenn sich High Potentials dafür entscheiden, das Unternehmen wieder zu verlassen. Dabei ist es ein schwerwiegender Fehler, sie einfach fallen zu lassen, sobald sie das Unternehmen verlassen wollen.

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28.10.14 VON Olaf Hoffmann Organisation

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Kennen Sie das? Sie gehen mit Ihrer Meinung zu Ihrem Vorgesetzten und kommen mit seiner Meinung zurück. Eine Situation, die nicht nur auf Beschäftigte auf der untersten Ebene im Unternehmen zutrifft, sondern durch alle Hierarchieebenen hinweg bis knapp unter die Spitze reicht. Nur ganz oben ist die eigene Meinung klar, wird widerspruchslos artikuliert und leider oftmals genauso widerspruchslos akzeptiert und umgesetzt. Letztlich zählen nicht mehr die eigene Meinung und selbstständige Meinungsbildung, sondern ein bedenklicher Drang zur Unterordnung und Kriecherei, der letztlich ganze Systeme zum Einsturz bringen kann. Auch wenn es 25 Jahre nach dem Zusammenbruch des kommunistischen Systems in Osteuropa etwas eigenartig klingt, waren es unter anderem genau diese Vertuschung eigenständiger Meinungen und Haltungen, der blinde Gehorsam in der Hierarchie von unten nach oben und das gehorsame Abnicken selbst unsinnigster, aber eben oberster Weisungen, die nicht nur die Wirtschaft, sondern auch das politische System kaputt gemacht haben.

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28.10.14 VON Michael Radtke Allgemein

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Ende des vergangenen Jahres machten Schlagzeilen von Managersuiziden die Runde. Sie rüttelten auf und haben eine Debatte über den prinzipiellen Stress am Arbeitsplatz entfacht. Jetzt hat eine Studie in diesem Zusammenhang erstaunliche Ergebnisse zutage gefördert. Demnach sind in der Schweiz von insgesamt 4,9 Millionen Arbeitnehmern deutlich mehr als eine Million durch ihren Job übermässig gestresst. Das ist aber wohl nur die Spitze des Eisberges. Laut der Studie haben zusätzlich noch einmal rund zwei Millionen Schweizer Arbeitnehmer während der Arbeitszeit Probleme, da sie mehr oder weniger erschöpft sind. Dies hat auch Auswirkungen auf die eidgenössische Wertschöpfung respektive auf die Schweizer Wirtschaft. Rund 5,6 Milliarden Franken gehen dieser nämlich durch gestresste und erschöpfte Arbeitnehmer durch die Lappen. Jährlich, wohlgemerkt.

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25.10.14 VON Olaf Hoffmann Organisation

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Es läuft nicht rund im Unternehmen. Ständig wechseln die Mitarbeiter, Motivation und Anstrengungen lassen zu wünschen übrig, die Kosten steigen und die Ergebnisse sinken. Schnell wird dann die Schuld den Arbeitnehmern zugeschoben, obwohl die Ursachen für solche und ähnliche Fehlentwicklungen eher im Management liegen. Dazu kommt eine Sättigung der Innovationsbereitschaft in der europäischen Wirtschaft, die dazu führt, dass eher von Ressourcen, weniger aber von der Zukunftsausrichtung gelebt wird. Im folgenden Beitrag stelle ich einige Hypothesen zu den Versäumnissen des Managements auf, wenn es zu schwierigen Entwicklungen im Unternehmen kommt. Prüfen Sie selbst, was davon auf Sie und Ihr Unternehmen zutrifft – und sorgen Sie für wichtige Veränderungen!

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23.10.14 VON Olaf Hoffmann Organisation

In den meisten Schweizer Unternehmen herrschen klare hierarchische Strukturen. Führungskräfte werden von den jeweils übergeordneten Verantwortlichen ausgewählt und in die Führungsposition gebracht, Entscheidungen für oder gegen Mitarbeiter fallen in den Verantwortungsbereich der Personalverantwortlichen und Weichenstellungen werden vorrangig oder ausschliesslich in den entsprechenden Führungsgremien getroffen. So hat sich das bewährt und so soll das bleiben. Allerdings bildet sich besonders in kleineren und mittleren Unternehmen mittlerweile auch eine ganz andere Führungskultur heraus. Hier werden die Führungskräfte aus dem Mitarbeiterstamm heraus gewählt, manchmal bis hin zum CEO. Was für die Masse der Unternehmen bislang als undenkbar gilt, etabliert sich in einzelnen Unternehmen als erfolgreiches Modell.

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24.09.14 VON Janine El-Saghir Organisation

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Führung und die Rolle von Führungspersönlichkeiten waren in der öffentlichen Debatte lange positiv besetzt. Manager galten als "Macher", ihre Führungsqualitäten standen ausser Zweifel. Die letzte grosse Krise hat an diesem Image allerdings einiges geändert. In der öffentlichen Debatte spielt heute auch das Thema "feindliche Führung" eine Rolle. Nach dem Crash der New Yorker Investmentbank Lehman Brothers standen zunächst die Qualitäten der Top-Manager auf dem Prüfstand. Viele der früheren Stars fielen tief, einige von ihnen beschäftigen mit ihren Fehlleistungen noch heute die Gerichte. Inzwischen hinterfragen Managementexperten jedoch auch das Führungsverhalten auf den mittleren Ebenen der Unternehmenshierarchien.

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12.09.14 VON Michael Radtke Allgemein Organisation

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Jedes Zeitalter folgt seinen eigenen Gesetzen. Jede Epoche ist durch Innovationen gekennzeichnet. Und durch stets neu definierte Führungsmodelle. Gerade im 21. Jahrhundert ist dabei ein kontinuierlicher Wandel des Führungsstils unabdingbar. Es gilt, sich schnellstmöglich an die sich rasend schnell verändernden Gegebenheiten anzupassen. Klassische Führungskonzepte, wie wir sie noch aus den Lehr- und Schulbüchern kennen, wirken heutzutage reichlich angestaubt, regelrecht antiquiert. In der jetzigen Zeit, mit einer sogenannten Frühform der digitalen oder postindustriellen Gesellschaft, kommen Führungskräfte mit einem reinen autoritären oder auch kooperativen Führungsstil nicht mehr weit. Kaum ein Mitarbeiter lässt sich so noch motivieren, geschweige denn beeindrucken. Stattdessen muss eine Führungskraft nunmehr genügend Flexibilität aufweisen, um die eigene Organisation zeitnah in der Form zu verändern, dass die mitunter rasanten Entwicklungssprünge von einer Agilität ausstrahlenden Einheit explizit antizipiert werden können.

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