Vom lahmen Haufen zum Leistungsgaranten

07.06.2014 |  Von  |  Organisation, Selbstmanagement
Keine Beiträge mehr verpassen? Hier zum Newsletter anmelden!
Vom lahmen Haufen zum Leistungsgaranten
5 (100%)
1 Bewertung(en)

Es gibt sie in fast allen Unternehmen – demotivierte Teams ohne wahre Führung und mit noch weniger Leistungskraft. Nicht selten wirken sich derart geschwächte Teams nachhaltig negativ auf das Gesamtergebnis aus und können sogar existenzgefährdend besonders für kleinere Unternehmen sein. Oftmals war es der alte Vorgesetzte, der mit mangelhafter Leitungsarbeit zu dieser Lähmung im Team beigetragen hat.

Jetzt soll ein frischer Wind in das leistungsmüde gewordene Team kommen. Die Unternehmensspitze hat das Problem der unfähigen Leitung erkannt und setzt eine neue Führungskraft ein. Der Neustart kann allerdings nur gelingen, wenn der Neue weiss, wie er das demotivierte Team zu neuen Höchstleistungen führen kann.



Auf fremdem Terrain

Besonders dann, wenn eine Führungskraft speziell für diese Aufgabe neu eingestellt oder aus einem anderen Bereich abgezogen wurde, bewegt sie sich künftig zunächst auf fremdem Terrain. Sowohl die einzelnen Mitarbeiter als auch die genauen Arbeitsabläufe dürften unbekannt sein und erfordern ein überdurchschnittlich gut ausgeprägtes Gespür für Menschen und Prozesse.

Nicht selten hat die Unternehmensspitze auch ganz konkrete Vorstellungen davon, in welchem Zeitraum welche Veränderungen im schwächelnden Team herbeigeführt werden sollen. Das setzt den neuen Teamleiter zusätzlich unter Druck. Im Allgemeinen sind jetzt gleich drei Baustellen zu bearbeiten:

  1. das Team selbst,
  2. die Ergebnisse und
  3. die gesetzte Frist.

Und weil sich die neue Führungskraft hier wie schon bemerkt auf unbekanntem Gelände wiederfindet, gilt es zunächst, so etwas wie eine Landkarte zu entwickeln. Diese dient dazu, die eingeschlagenen Wege zur Erreichung der Ziele und die dabei gesetzten Fristen immer genau im Auge zu behalten und entsprechende Zwischenentscheidungen oder Korrekturen zu treffen.





Teamanalyse. (Bild: Max Griboedov / Shutterstock.com)

Teamanalyse. (Bild: Max Griboedov / Shutterstock.com)




Schritt 1 – die Teamanalyse

Nicht selten wurde der Neue von seinen Vorgesetzten schon über die Schwierigkeiten im Team und über scheinbar besonders schwierige Mitarbeiter informiert. Zugleich wurde ihm offenbart, welche Arbeiten hier zu leisten sind und welche Ergebnisse erwartet werden. Damit geht der Neue oftmals schon mit einer gewissen Voreingenommenheit an die schwierige Arbeit.

Besser wäre es hier, der neuen Führungskraft lediglich zu offerieren, welche Ergebnisse künftig vom Team erwartet werden und wie sich der momentane Leistungsstand zeigt. Alles andere muss der Neue selbst erkunden dürfen.

Eine Teamanalyse kann selten nur auf dem Papier erfolgen. Zwar sollte klar sein, wie das Team besetzt ist und auf welche Fähigkeiten und Fertigkeiten hier zurückgegriffen werden kann oder muss. Das lässt sich an klaren Kennziffern gut nachvollziehen. Schwieriger wird es dann schon bei der Analyse der Teamzusammensetzung.

Ein guter Weg dorthin sind Einzelgespräche. Nachdem sich die neue Führungskraft vor dem gesamten Team vorgestellt hat, sollten diese Einzelgespräche möglichst zeitnah geführt werden. Inhalt sollte es sein herauszufinden, in welcher Position sich jedes einzelne Teammitglied selbst sieht, wie es das derzeitige Arbeitsklima einschätzt, über welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Einzelne verfügt und welche Wünsche jedes einzelne Teammitglied an die neue Teamführung mitbringt.

Ziel dieser Einzelgespräche ist es, die einzelnen Teammitglieder in ihrer Arbeits- und Persönlichkeitsstruktur sowie den jeweiligen Leistungsvoraussetzungen besser kennenzulernen. Das ist dann auch die Grundlage dafür, die Struktur im Team neu zu ordnen und von Beginn an ein Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskraft zu entwickeln.



Im Einzelfall kann es nötig und hilfreich sein, neue Beschäftigte in das Team zu integrieren oder sich gegebenenfalls von einzelnen bisherigen Teammitgliedern zu trennen. Dazu bedarf es für die neue Führungskraft auch einer uneingeschränkten Unterstützung durch die höhere Ebene im Management.

Wer spielt wo?

In einem weiteren Schritt sind die neuen Spielregeln und Ziele im Team festzulegen. Dazu geeignet ist eine sogenannte Teamklausur. Diese kann dazu dienen, den derzeitigen Stand des Teams im Gesamtunternehmen zu reflektieren und auf der Grundlage von Visionen die neue Zielfestsetzung klarzumachen.

Zur Umsetzung der neuen Ziele braucht die Führungskraft im Team unbedingt einen entsprechenden Rückhalt, um mit ihren Vorstellungen und Zielsetzungen nicht ins Leere zu laufen. Daher lohnt es sich, in einen mehrwöchigen Dialog einzutreten, in dem einzelne Haltungen, Anforderungen und Ergebnisse immer wieder geduldig reflektiert werden.

Eine Möglichkeit dazu sind wöchentliche Teambesprechungen, in denen ganz klar kommuniziert wird, wo sich das Team und jeder einzelne Mitarbeiter befindet und wie sich die Zielstellung für den nächsten Abschnitt gestaltet.

In solchen Teamkonferenzen sollten positive Entwicklungen immer an erster Stelle stehen, dann Probleme aufgezeigt und diskutiert und letztlich auch Problemlösungswege einvernehmlich abgestimmt werden.

Zielvereinbarungen mit jedem einzelnen Mitarbeiter und ihre Kontrolle sind hier genauso wichtig wie die Schaffung von Vernetzungen innerhalb des Teams und auch darüber hinaus.

Am Ende dieses Prozesses hat sich das fremde Terrain zu einem bekannten Arbeitsbereich entwickelt, in dem jeder weiss, wo er steht, was von ihm erwartet wird und auf welche Synergien dabei zurückgegriffen werden kann. Das sind dann auch die besten Voraussetzungen dafür, aus einem bislang schwachen Team wieder einen Leistungsmotor im Unternehmen zu machen.

Günstig ist es dabei, der neuen Führungskraft einen Coach zur Seite zu stellen, der den Prozess gewissermassen von aussen begleitet und wertvolle Reflexion und neuen Input auch in schwierigen Problemkonstellationen geben kann.



 

Oberstes Bild: © alphaspirit – Shutterstock.com

Über Olaf Hoffmann

Olaf Hoffmann ist der kreative und führende Kopf hinter dem Unternehmen Geradeaus…die Berater.

Neben der Beratertätigkeit für kleine und mittlere Unternehmen und Privatpersonen in Veränderungssituationen ist Olaf Hoffmann aktiv in der Fort- und Weiterbildung im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe.

Als Autor für zahlreiche Blogs und Webauftritte brilliert er mit einer oftmals bestechenden Klarheit oder einer verspielt ironisch bis sarkastischen Ader. Ob Sachtext, Blogbeitrag oder beschreibender Inhalt – die Arbeiten des Autors Olaf Hoffmann bereichern seit 2008 in vielfältigen Formen das deutschsprachige Internet.



Ihr Kommentar zu:

Vom lahmen Haufen zum Leistungsgaranten

Für die Kommentare gilt die Netiquette! Erwünscht sind weder diskriminierende bzw. beleidigende Kommentare noch solche, die zur Platzierung von Werbelinks dienen. Die Agentur belmedia GmbH behält sich vor, Kommentare ggf. nicht zu veröffentlichen.