25.07.14 VON Olaf Hoffmann Organisation

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Die Debatte um Frauenquoten in den Unternehmensvorständen läuft weiter und längst ist kein Ende dieser Diskussion abzusehen. Während sich einige Herren in der einstigen Männerwelt der Vorstände vom weiblichen Einfluss in die Enge gedrängt fühlen, lassen so manche Frauen die Quotendiskussion nicht zu. Für die weibliche Intelligenz, Führungskraft und Intuition in den Vorstandsetagen grosser, mittlerer und kleiner Unternehmen braucht es keine Quote, sondern lediglich die Einsicht der Männerwelt, dass Frauen nicht automatisch die schlechteren Führungskräfte sind. Im unteren und mittleren Management hat sich das längst herumgesprochen. Reserven hingegen zeigen sich nach wie vor in den Vorständen der Grossunternehmen. Das liegt nicht nur daran, dass Ausschreibungen oftmals so gefasst werden, dass Frauen hier kaum Fuss fassen können. Viele Vorstandsfrauen verlassen recht schnell auch wieder die Männer-Domäne Vorstand. Die Gründe dafür werden selten schlüssig angegeben. Meist werden hier "persönliche Gründe" vorgeschoben. Auffällig bei den Wechselspielchen erscheint jedoch, dass Frauen zumeist dann recht schnell wieder gehen (müssen), wenn sie sich in ihrem Führungsverständnis allzu weit von den Ansichten der männlichen Konkurrenten unterscheiden.

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25.07.14 VON Susanne Mairhofer Organisation

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Überall dort, wo gearbeitet und produziert wird, können Fehler passieren. Doch diese lediglich als negatives Ergebnis zu betrachten, bringt nichts, sondern nimmt Ihnen und Ihren  Mitarbeitern die Option, Entwicklungspotenziale zu nutzen. Denn es liegt auf der Hand, dass in jedem Fehler auch etwas Positives steckt. Unabhängig davon, wie Sie in Ihrem Unternehmen konkret damit umgehen, sollten Sie offen auf diese reagieren, um die Vorteile daraus auch tatsächlich nutzen zu können. Vorteile der Fehler liegen auf der Hand Wie so viele andere, werden Sie sich vermutlich fragen, was an einem Fehler, der Ihrem Unternehmen womöglich Kosten verursacht oder schlimmstenfalls Kunden vertreibt, positiv sein kann. Doch mit dieser Haltung verbauen Sie sich wichtige Chancen. Denn Fehler zeigen Ihnen auf, was nicht funktioniert, wo möglicherweise falsche oder hinderliche Strukturen vorhanden sind. Möglicherweise erhalten Sie aber auch Hinweise auf tiefer liegende Probleme und Schwächen im Team oder sogar in Ihrem eigenen Führungsverhalten. Vielleicht entdecken Sie aber auch die eine oder andere Ungenauigkeit bei Unternehmenszielen oder Umsetzungsschritten. Natürlich offenbaren sich auch Fehlfunktionen an Maschinen oder Technik.

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21.07.14 VON Susanne Mairhofer Kommunikation Wissenschaft

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Das Sprichwort "Wissen ist Macht" ist Ihnen sicherlich bekannt. Und es gilt nicht nur im privaten Bereich, sondern auch für Unternehmen. Denn Wissen ist einer der wichtigsten Faktoren für einen Produktionsbetrieb und wird gerade in Unternehmen benötigt. Damit dieses Wissen aber auch ganz gezielt zur Verfügung steht, gibt es eine Grundvoraussetzung: Die richtigen Informationen müssen auch zur richtigen Zeit vorliegen – und genau da liegt oft eine Schwachstelle. Fehlende Information kann fatale Folgen haben Steht eine wichtige Information einem Mitarbeiter nicht zur Verfügung, kann das schwerwiegende Konsequenzen für Ihr Unternehmen haben. Denn möglicherweise werden in der Folge falsche Entscheidungen getroffen oder Probleme nicht als solche wahrgenommen. Meist werden damit auch Aufgaben nicht zufriedenstellend erledigt, womit Leistungspotenziale ungenützt oder unausgeschöpft bleiben. In letzter Konsequenz leidet die Identifikation Ihrer Angestellten mit dem Unternehmen darunter und unnötige Kosten entstehen.

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11.07.14 VON Olaf Hoffmann Kommunikation Organisation

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Der Erfolg eines Unternehmens zeigt sich nicht nur in den Bilanzen. Vor allem die Entwicklung hin zum Social Business ist heute ein wichtiger Indikator dafür, wie sich ein Unternehmen auch künftig am Markt etablieren kann. Dabei geht es in erster Linie darum, dass sich ein Unternehmen in mehrfacher Hinsicht weiterentwickeln kann. Standen bislang reine Zahlen im Mittelpunkt der Unternehmensbewertung, so sind es künftig vor allem Faktoren, die einen Betrieb als soziale Stätte der Arbeit, des zwischenmenschlichen Kontaktes und damit der Fortentwicklung definieren. Im folgenden Beitrag werden die drei wichtigsten Strategien zur Entwicklung eines Unternehmens zum Social Business beschrieben. Dabei kommt es entscheidend darauf an, alle drei Strategien miteinander zu verknüpfen, ohne dabei aus dem Auge zu verlieren, dass Unternehmen letztlich auch die Orte der Leistungserbringung sind. Allerdings wird das künftig nur noch dann nachhaltig gelingen, wenn sich der Begriff der Arbeit in eine Richtung entwickelt, die als gemeinschaftliche Arbeit an gemeinsamen Zielen verstanden wird.

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08.07.14 VON Robert Brettschneider Organisation

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Die Entwicklung des Projektmanagements ist seit jeher durch stetig wachsende Komplexität gekennzeichnet. Steigende Anforderungen der Wirtschaft erfordern die interdisziplinäre Zusammenarbeit zahlreicher Fachgebiete über Branchen und Strukturgrenzen hinweg; die fortschreitende Globalisierung internationaler Märkte brachte neue Formen der Projektarbeit wie Cloud-Computing hervor, welche eine reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg ermöglichen. Der durch die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erhöhte Kosten- und Wettbewerbsdruck tut ein Übriges, um die Tendenz zu verstärken, Produktions- und Vertriebsaktivitäten ins internationale Umfeld zu verlagern. Dies hat neben einer grundlegenden strategischen Neuorientierung von Management und Verwaltung eine stetig voranschreitende Internationalisierung des Projektmanagements zur Folge. Die Herausforderungen sind beachtlich. Weisen bereits nationale Projekte anforderungsbedingt meist einen hohen Komplexitätsgrad auf, kommen auf internationaler Ebene kulturelle Differenzen, Sprachbarrieren, eine inhomogene Kommunikations- und IT-Infrastruktur sowie grundsätzliche Auffassungsunterschiede hinsichtlich der Umsetzung von Projektzielen hinzu. Auf der anderen Seite begünstigen zusätzliche Realisierungsvarianten sowie ein meist breiterer Handlungsspielraum die Entstehung von Synergieeffekten, was das Erfolgspotenzial im Vergleich zu nationalen Projekten erhöht.

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11.06.14 VON Olaf Hoffmann Organisation

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Die Führungskultur in den Unternehmen ist einem Wandel unterworfen. Das haben die alte Führungsriege und die nachrückende Managergeneration längst bemerkt. Allerdings hat diese Erkenntnis längst noch nicht zu einer Veränderung der Führungsarbeit geführt, so dass sich nicht selten alte und neue Führungsstrategien erbittert gegenüberstehen und nicht selten sogar bekämpfen. Die Alten bestehen auf der Strategie von Klarheit, Härte und unerbittlicher Durchsetzung einmal gefasster Beschlüsse, die Jungen erkennen den Wert der Empathie als bestimmendes Element einer auf die Menschen ausgerichteten Führungsarbeit an. Dabei hat jede Position scheinbar ihre Berechtigung. Aber eben nur scheinbar.

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10.06.14 VON Olaf Hoffmann Organisation Selbstmanagement

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Eine Vielzahl ambitionierter Mitarbeiter in den Unternehmen möchte nach oben. Dieser Wille ist allerdings oftmals von den Betroffenen weniger realisiert worden als von den direkten Vorgesetzten. Für den Weg nach oben bieten solche ergebnisorientierten Vorgesetzten chancenstimulierenden Druck, der die Entwicklung der befähigten Mitarbeiter durchaus fördern kann. Meist wird Druck negativ bewertet. Das ist er allerdings nur dann, wenn er auf Angst basiert oder keine Entwicklungschancen für die Mitarbeiter bietet. Führungskräfte, die sanften Druck mit echten Chancen verbinden, können aus ihren geeigneten Mitarbeitern echte Leistungsmotoren machen.

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