„Wer ist am Telefon? Der Meier? Dieser Querulant! Der macht doch nur Probleme!“ Und, oh Wunder: Kaum nimmt man den Hörer in die Hand macht der Meier tatsächlich - was? Probleme. Daran ist nicht der Meier schuld.
Sondern die sogenannte Self-Fulfilling Prophecy, die sich selbst erfüllende Vorhersage. Warum erfüllt sich eine Vorhersage bloss deshalb, weil sie gemacht wird? Weil der Meier nicht von gestern ist. Er merkt schnell, dass wir voreingenommen sind – und reagiert pikiert. Wenn man Ihnen so voreingenommen begegnen würde, würden Sie sicher auch Probleme machen. Trotzdem hält uns das nicht davon ab, wie Kassandra wild orakelnd durch den Alltag zu stolpern.
Die Antwort gleich vorweg – ganz viel! Gefühle spielen im menschlichen Leben und bei der Alltagsbewältigung eine grosse Rolle. Nicht nur im ganz privaten Leben, sondern eben auch auf der Arbeit. Und nicht nur Arbeitnehmer haben Gefühle, sondern auch die Chefs.
Oftmals wird versucht, die persönliche Gefühls- und Stimmungslage während der Arbeit zu unterdrücken. Es findet dann meist ein Abgleich der inneren Gefühlswelt mit den Anforderungen der Arbeit statt. Gut ist das nicht immer, vor allem dann nicht, wenn beispielsweise die Empathie als besondere Fähigkeit des Mitfühlens und des "Sich-in-andere-Hineinversetzens" gewissermassen am Betriebstor abgegeben wird.
[vc_row][vc_column][vc_column_text]Manager im Kindesalter? Abteilungsleiter, die gerade ihren Windeln entstiegen sind? Was ein wenig nach dem Drehbuch einer Komödie klingt, könnte tatsächlich bald Realität werden – und zwar direkt vor unseren Haustüren in der Kulturhauptstadt Basel.
Dort nämlich fand im vergangenen August das Junior Leadership Camp statt. Dabei handelt es sich, wie der Name schon sagt, um eine Anlaufstelle für Kinder, die dort innerhalb von zwei Wochen die Basics des Management-Alltags vermittelt bekommen haben – aber bringt das tatsächlich etwas oder handelt es sich dabei nur um einen weiteren Versuch von überambitionierten Eltern, ihre Kinder zu "Karrieremonstern" zu erziehen?
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Wenn Unternehmensvertreter verhandeln, geht es meist ums Geld. Und beim Geld hört die Freundschaft bekanntermassen auf. Besonders dann, wenn um hochdotierte Verträge verhandelt wird, setzen beide Seiten gern einschlägige Tricks und Taktiken ein, um schnell zum erwünschten Abschluss zu kommen. Solche Tricks können sie erkennen und gegebenenfalls erfolgreich gegensteuern.
Selbst bei eher privaten Verkaufsverhandlungen oder bei der Gehaltsverhandlung werden solche Tricks von erfahrenen Verkäufern und Verhandlungsführern gern angewandt. Auch hier zahlt es sich aus, die Signale der anderen Verhandlungspartei zu erkennen und sich selbst mit entsprechenden Reaktionen in eine bessere Verhandlungsposition zu manövrieren.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Seien Sie bloss nicht nett zu Ihren Kollegen – denn das könnte Sie unbeliebt machen. Was zuerst paradox klingt, gilt inzwischen als wissenschaftlich erwiesen. Wir selbst – oder besser gesagt: unser Gehirn – sind schuld daran, dass diese Strategie aufgeht. Warum das so ist und wie Sie im Büro handeln sollten, zeigt der Artikel.Der Neue ist da!
Sie alle kennen die Situation: In einem Büro fängt ein neuer Kollege oder eine neue Kollegin an. Um zu Beginn gleich das Eis zu brechen und für ein angenehmes Klima zu sorgen, überlegen Sie sich vielleicht, wie Sie der Person jetzt helfen könnten. Das kann auch eine kleine Sache sein: Vielleicht bringen Sie dem Mitarbeiter eine Tasse Kaffee mit, vielleicht erledigen Sie einen kurzen Botengang, den Sie ohnehin geplant hatten.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Lange haben Forscher und Psychologen gebraucht, um zu erkennen, dass gute Chefs nicht als solche geboren werden. Über viele Jahrzehnte hinweg hielt sich besonders in der Wirtschaft der Glauben, dass gute Führungskader von Geburt an mit einem Reservoir an Führungsqualitäten wie Durchsetzungsstärke, Intelligenz und Extrovertiertheit ausgestattet wären und damit grundsätzlich Talent zum Chefsein hätten. Dieser Mythos hält sich bis heute, entbehrt aber jeder Grundlage.Angeborene Eigenschaften sind nur ein Teil der Persönlichkeit
Wer von Mutter Natur mit den richtigen Genen ausgestattet als intelligenter, durchsetzungsstarker und charismatischer Mensch auf die Welt kommt, hat Glück gehabt. Denn damit bringen diese Individuen persönliche Eigenschaften mit, die den Weg in die Führungsetagen der Wirtschaft deutlich weniger steinig machen. Allerdings reicht es nicht aus, mit den Segnungen der Geburt ausgestattet zu sein, um ein wirklich guter Chef zu werden. Dazu braucht es auch einiger Einwirkungen in den ersten beiden Lebensjahrzehnten, die die charakterlichen Eigenschaften der privilegiert Geborenen untermauern und mit einer Portion Menschlichkeit ergänzen. Angeborene Eigenschaften sind nur ein Teil der Persönlichkeit, längst aber nicht die Quintessenz dessen, was gute Führungskräfte ausmacht. Auch wenn Unternehmen über lange Zeit hinweg eine sehr eingeschränkte Sicht auf die persönliche Ausstattung ihrer Führungskader hatten, wird vor allem an den Ergebnissen offenbar, dass (die erkennbare) Intelligenz, Charisma und Durchsetzungsstärke längst noch keinen guten Chef ausmachen.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Wenn Sie nicht nur privat mit jemandem plaudern, sondern in einem Verkaufs- oder ähnlichem Gespräch jemanden von Ihrer Sache oder Ihrem Produkt überzeugen wollen, brauchen Sie die richtigen Argumente.
Denn schliesslich ist das, was Ihren Gesprächspartner wirklich interessiert, die Frage: Welche Vorteile, welchen Nutzen habe ich davon, wenn ich das Produkt X oder die Dienstleistung Y einkaufe? Er entscheidet sich nur in einem für Sie positiven Sinne, wenn er einen nennenswerten Vorteil für sich sieht. Das heisst für Sie: Kommunizieren Sie Vorteile und Nutzen für Ihr Gegenüber, dann ist es für Sie einfacher, ihn zu überzeugen.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Burnout gilt in den Industriegesellschaften als Massenphänomen. Die chronische Erschöpfung befällt vor allem engagierte und leistungsstarke Menschen, für manche von ihnen bedeutet sie den dauerhaften Abschied vom Beruf. Als volkswirtschaftlicher Faktor ist Burnout nicht zu unterschätzen - die gesellschaftlichen Folgekosten addieren sich jedes Jahr auf etwa vier Milliarden Franken.
Wie sich Überforderung und permanenter Stress vermeiden lassen, beschäftigt die Entscheidungsträger in den Firmen ebenso wie Ärzte und Psychologen. Der Berner Historiker Patrick Kury stellt in seinem Buch "Der überforderte Mensch" jedoch eine andere These auf. Aus seiner Sicht sind Stress und Burnout nicht nur ein medizinisches, sondern auch ein kulturelles Phänomen, das aus der Leistungsgesellschaft und der digitalen Welt erwächst.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Normalerweise sind in einem Menschen mehrere Persönlichkeitstypen integriert. Meist zwei, oft auch drei oder vier. Daher sollte man nicht schubladendenkend beurteilen. Mehr oder weniger kann man allerdings sagen, welche der Persönlichkeitstypen bei einem Menschen dominierend ist.
Wie unser Charakter sich entwickelt, hängt stark von unseren genetischen Anlagen ab. Doch der grösste Teil wird in den ersten Lebensjahren durch die Erziehung in der Familie geprägt. Der Psychoanalytiker C. G. Jung stellte fest: „Es ist eine Tatsache, die mir in meiner praktischen Arbeit immer wieder überwältigend entgegentritt, dass der Mensch nahezu unfähig ist, einen anderen Standpunkt als seinen eigenen zu begreifen und gelten zu lassen.” Laut einer neuseeländischen Langzeitstudie aus dem Jahr 2000 der Universität Otago ist der Charakter eines Menschen schon mit drei Jahren festgelegt und seine Lebenskurve folgt einer Art „innerem Programm”.
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Der Fall von Swisscom Chef Carsten Schloter - er beging am 23. Juli 2013 in seiner Wohnung Selbstmord - bringt es wieder auf den Tisch: Die chronische Überforderung vieler Topmanager ist ein nach wie vor virulentes Thema. Wir zeigen Gründe dafür und Wege aus der Krise.
Nicht immer muss es so schlimm enden wie im Fall Schloters. Doch Depressionen und das oft damit verknüpfte Burnout-Syndrom bedeuten grossen Leidensdruck für die Betroffenen - und die sind nicht selten Manager in hohen Positionen. Warum erfährt die Öffentlichkeit so wenig darüber? Und wie kann ein Mensch mit derartiger Verantwortung verantwortlich mit seiner eigenen Erkrankung umgehen?
