Krisenabteilungen mit geerbtem Personal – mehr Chance als Schrecken
VON Robert Schumann Organisation
Offenbar ist die Führung in dieser Dependance überfordert, ungeeignet oder schlichtweg desinteressiert. Ein Austausch, ob durch Kündigung, Versetzung oder Beförderung, ist hier nur die erste Massnahme. Was aber soll dem „Neuen“ mit auf den Weg gegeben werden, um den vermutlich bis auf die Knochen frustrierten Staff wieder frischen Mut einzuhauchen? Die Rettung einer Zweigstelle kann sich zu einer Herkulesaufgabe auswachsen, wofür stets gute Nerven notwendig sind.
Wo Nerven blank liegen, helfen Fakten. Es ist wie ein Gang auf die Waage oder ein Blick aufs Konto – unschön, vielleicht sogar erschreckend, aber man hat wenigstens einen Punkt, von dem aus man arbeiten kann. Der Neue sollte sich also mit Zahlen auskennen. Kein punktuell auftretender Motivationstrainer, kein Psychologe und auch kein Marketingprofi ist jetzt gefragt – sondern ein schlichter Controller, der genau zwischen Soll und Haben unterscheiden kann.
Nun sollten Transparenz und Aufklärung folgen: Hier stehen wir, dort wollen wir hin. Eine Analyse der begangenen Fehler ist erlaubt und geboten, Schuldzuweisungen sind aber grundsätzlich falsch. Es gilt, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass man ihr Verbleiben auch unter diesen schwierigen Bedingungen schätzt und die Zusammenarbeit fortsetzen möchte.
Damit sind reine Buchhalter mit Sicherheit schon etwas überfordert. Darum ist zur Sanierung einer Filiale ein beigestellter Coach hilfreich. Dieser sollte für einen überschaubaren Zeitraum gebucht werden, damit auch zu ihm Vertrauen wachsen kann. Auch über den hohen Erwartungsdruck, welcher auf den neuen Verantwortlichen lastet, können die bestehenden Mitarbeiter aufgeklärt werden. Diesen Druck eins zu eins weiterzugeben sollte in der angespannten Situation aber tunlichst vermieden werden.
Immerhin: Krisensituationen, wie sie in kurz vor der Schliessung befindlichen Filialen zu erwarten sind, bieten einige Chancen. Vor allem sollte nun die lähmende Meinung „Das haben wir schon immer so gemacht“ als Erstes aus dem Bewusstsein der Mitarbeiter getilgt werden. Denn schliesslich hat genau dieses Denken und Handeln das Unternehmen erst in diese Situation gebracht. Das sollte beim Antritt des neuen Verantwortlichen deutlich – aber ohne Vorwurf – benannt werden.
Es ist menschlich, seine Arbeit so zu organisieren, dass sie offenbar am leichtesten von der Hand geht. In vielen Fällen geht das gut. Führt es aber zu geschäftsschädigenden Situationen, ist ein Umdenken – und sei es noch so radikal – notwendig.
Der Schlüssel zur Motivation der Mitarbeiter ist neben dem glasklaren Benennen der Fakten vor allem der Respekt. Häufig liegt die Ursache für den schleichenden Verfall einer Abteilung darin, dass Betriebsblindheit und Ignoranz gegenüber Vorschlägen überhandgenommen haben. Darum sollten bei der Fehleranalyse so viele Mitarbeiter wie möglich hinzugezogen werden. Auch der beste Unternehmensberater hat nur ein Gehirn – eine Abteilung hat aber die geballte Innovations- und Schaffenskraft eines ganzen Teams.
Kommunikation erfordert vor allem eines: Präsenz. Distanziertheit kann man sich in dieser Situation nicht mehr erlauben, der neue Verantwortliche muss vor Ort und ansprechbar sein. Gelegenheit dazu sollte so oft wie möglich bestehen, in jedem Fall aber in regelmässigen Sitzungen. Diese sollten wöchentlich stattfinden.
Sofern die Betriebsabläufe es zulassen, ist der Montagmorgen dazu ideal. Die Mitarbeiter sind frisch und ausgeruht vom Wochenende, die Frustrationen der letzten Woche so gut wie möglich verraucht. Aber alle hatten zwei Tage Zeit, sich über Lösungsvorschläge Gedanken zu machen. Dass dies gefordert wird, sollte bei der ersten Teamsitzung deutlich kommuniziert werden.
Der Tragflügel eines Flugzeugs arbeitet mit Sog und Druck. Hält man das Prinzip ein, können beliebig grosse Flieger konstruiert werden. Ebenso verhält es sich mit der Motivation der Mitarbeiter. Hier heissen die beiden Kräfte „Fördern und Fordern“. Dieser Begriff ist leider in der Vergangenheit äusserst inflationär verwendet worden, ihm kann aber jederzeit wieder neues Leben eingehaucht werden. Alles, was dazu notwendig ist, sind Konsequenz, Kontinuität und Kommunikation.
Die Teamsitzungen sollten deshalb mit der Ist-Analyse beginnen. Welche Ziele wurden erreicht? Wo befindet man sich auf der Roadmap zum Erfolg? Welche Aufgaben wurden erledigt? Immer wichtig dabei ist: respektvolle Kommunikation. Manchmal müssen sich Mitarbeiter ausheulen – dann aber sollten Vorschläge kommen, wie man Abläufe verbessern kann.
Der Schlüssel dazu bleibt stets die Brainpower der einzelnen Mitarbeiter. Zum Mitdenken müssen manche Kollegen zwar erst wieder ermutigt werden. Doch mit ausreichend Empathie, Würdigung und Respekt sollte auch der frustrierteste Mitarbeiter wieder fruchtbare Vorschläge einbringen können.
Das wirksamste Mittel, um einen Mitarbeiter auf die eigene Verantwortung zu fokussieren, ist die Frage. Hinreichend mit Fragen gelenkt, erkennt der Mitarbeiter von alleine, wo noch Verbesserungspotenzial besteht. Das gilt übergreifend: Von der Ausstattung bis zum persönlichen Verhältnis der Kollegen untereinander – mit den richtigen Fragen deckt der mutige Vorgesetzte jeden Missstand auf.
Doch auch hier gilt: den Respekt niemals vergessen. Nachfragen ist nicht Verhören. Eine Verhörsituation schafft Angst, die einer offenen Kommunikation wieder entgegensteht.
Konsequent kompetent, aber respektvoll aufzutreten bleibt nicht ohne Wirkung. Respekt und Kompetenz sind der Nährboden, auf dem Vertrauen wachsen kann. Hat man dies geschafft, ist man auf dem besten Weg zu einer fruchtbringenden Partnerschaft. Und damit ist wieder alles möglich.
Oberstes Bild: © alphaspirit – Shutterstock.com
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