Wie viel Empathie braucht gute Führung?

18.05.2014 |  Von  |  Organisation
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„Gute“ Führung ist ein komplexes Thema, das oft über den geschäftlichen Erfolg entscheidet. Entsprechend hoch sind die Anforderungen an heutige Führungskräfte. Manager sollen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter in ihrer Arbeit Sinn, Selbstverwirklichung und Erfüllung finden – schliesslich geht es darum, für die umworbenen Talente der „Generation Y“ attraktiv zu sein. Gleichzeitig sind sie dafür verantwortlich, die Arbeit ihrer Teams so effizient wie möglich auf die Unternehmensziele auszurichten.

Die Organisationspsychologie plädiert nicht erst seit heute dafür, autoritäre Führungsstile durch Augenhöhe, Vertrauen und Empathie zwischen Chef und Mitarbeitern zu ersetzen. Inzwischen kommen diese Ideen auch immer stärker in den Unternehmen an.



Für die Firmen ist der Hintergrund durchaus brisant. Im „Kampf um die Talente“ können langfristig vor allem jene Unternehmen punkten, die ihren Angestellten ein rundum attraktives Arbeitsumfeld bieten. Zudem sind demotivierte Mitarbeiter ein Kostenfaktor in Milliardenhöhe. Die neueste Edition des „Gallup Engagement Index“ bescheinigt 17 % der deutschen Arbeitnehmer, dass sie bereits innerlich gekündigt haben, 67 % leisten „Dienst nach Vorschrift“.

In der Schweiz dürfte das allgemeine Bild nicht besser sein. Die Gründe für den Verlust der Motivation finden sich in erster Linie in „schlechten Chefs“ und Führungsfehlern.

Transformationale Führung – Entzauberung traditioneller Führungsmythen

Organisationspsychologen sehen eine mögliche Lösung für diese Problematik in der sogenannten transformationalen Führung. Das Konzept dafür wurde von den US-amerikanischen Psychologen Bruce Avolio und Bernard Bass seit den 1990er-Jahren entwickelt – mit dem Resultat, dass bisher gültige Ideen von angeborenen Führungseigenschaften oder Charisma als wichtiger Persönlichkeitseigenschaft von „Leadern“ entzaubert wurden. Avolio und Bass entwarfen als Gegenbild einen Katalog von Handlungsanforderungen und Verhaltensweisen, die dazu führen, dass sich Menschen auf „demokratischer“ Basis als Führungskräfte profilieren.



Individuelle Beachtung jedes einzelnen Mitarbeiters

Im Gegensatz zum „Laissez faire“, bei dem Vorgesetzte allenfalls eine formale Rolle spielen, Führung jedoch nicht wirklich praktiziert wird, oder zu autoritären Führungsstilen zielt transformationale Führung darauf ab, dass der Chef jeden einzelnen Mitarbeiter individuell beachtet, ihm gerecht wird und ihn auf diese Weise motiviert. Dies bedeutet auch, die Fähigkeiten aller Teammitglieder zu kennen und sie dementsprechend einzusetzen.
Hinzu kommt Sinnstiftung als wesentliches Führungsziel. Der Vorgesetzte soll vermitteln, dass es auch bei Routineaufgaben nicht um „stumpfe Tätigkeiten“ geht, sondern dass der Einzelne einen wichtigen Beitrag zu einem grossen Ganzen – sprich: den Unternehmenszielen – leistet. Das Verhältnis zwischen Chefs und Mitarbeitern ist von gemeinsamer Augenhöhe und Respekt geprägt. Entscheidungen werden transparent und möglichst unter Einbeziehung der Mitarbeiter gefällt. Gleichzeitig wird diesen mehr Verantwortung übertragen und Raum zur eigenständigen Umsetzung ihrer Ideen gegeben. Ausserdem übernehmen Führungskräfte in einem solchen System eine wichtige Vorbildwirkung – im Hinblick auf ihren Arbeitseinsatz ebenso wie auf gelebte Werte.

Höhere Motivation, Arbeitszufriedenheit und messbare Erfolge. (Bild: Monkik / Shutterstock.com)

Höhere Motivation, Arbeitszufriedenheit und messbare Erfolge. (Bild: Monkik / Shutterstock.com)

Höhere Motivation, Arbeitszufriedenheit und messbare Erfolge

Dass Mitarbeiter transformationale Führung schätzen, wird durch zahlreiche Studien belegt. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang eine Meta-Analyse der University of Florida – die Autoren Timothy Judge und Ronald Piccolo haben dafür knapp 90 Einzeluntersuchungen ausgewertet. Das Ergebnis: Transformational geführte Angestellte sind motivierter, loyaler und deutlich zufriedener mit ihrem Job als Mitarbeiter, deren Vorgesetze andere Führungsstile praktizieren.

Eine Studie der University of Indiana unter 500 Vertretern eines grossen Versicherungskonzerns zeigt, dass die Führung auf Basis von Respekt und gleicher Augenhöhe auch überdurchschnittlich gute Verkaufsraten zur Folge hatte. Erstaunlich ist dies nur auf den ersten Blick: Transformationale Führung hat in ihrem Kern zum Ziel, die Potenziale jedes Mitarbeiters auf optimale Weise zu entwickeln.



„Übermässige Psychologisierung“ von Führung?

Für Chefs ist die Umsetzung dieses Programms allerdings nicht immer leicht. Sie sollen inspirieren, die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter stimulieren, als Mentoren oder Coaches tätig werden – und sie werden angreifbar. Die Angestellten werden ihre Vorgesetzten fast automatisch daran messen, in welchem Masse sie bereit sind, die Forderungen des neuen Führungskonzeptes zu erfüllen.

An dieser Stelle setzt die Kritik der Philosophin und Soziologin Regina Mahlmann an. Die Wissenschaftlerin war lange am Malik Management Zentrum St. Gallen tätig. In ihrem aktuellen Buch „Unternehmen in der Psychofalle“ wendet sie sich gegen die „übermässige Psychologisierung“ von Führung. Aus ihrer Sicht kann es nicht sein, dass Führungskräfte fast analog zu Therapeuten für das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter sorgen sollen. Ausserdem könne gleiche Augenhöhe wohl kaum gegeben sein, wenn sich jemand permanent aktiv um sein Gegenüber kümmern muss.



Problematisch für die Firmen: Transformationale Führung ist nicht statisch

In der Praxis ist dieser Punkt vermutlich eine Gretchen-Frage. Andere Experten betonen, dass es bei transformationaler Führung weniger um „Kümmern“ gehe, sondern darum, Mitarbeitern genau jenen Freiraum zu gewähren, den sie für die Entwicklung ihrer Stärken brauchen. Die diversen US-amerikanischen Studien zum Thema legen zudem nahe, dass vor allem strukturierte und selbstbewusste Menschen diese neue Form der Führung schätzen. Mit anderen Worten: Sie finden Spass an Verantwortung und Eigenständigkeit.

Problematisch für viele Unternehmen dürfte in diesem Kontext sein, dass transformationale Führung nicht statisch ist, sondern sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert. In den Worten des Hamburger Organisationspsychologen Jörg Felfe: Diese Art der Führung ist eine „never ending story“, sie muss immer wieder neu entwickelt werden.

Gute Chancen bei Neugründungen und im Mittelstand

Friedrich Kuhn vom Personalberatungsunternehmen Egon Zehnder hat sich auf die Suche nach Top-Managern spezialisiert, die transformationale Führung praktizieren. Auf höchstem Niveau können dies seiner Erfahrung nach allenfalls 10 bis 15 % aller Kandidaten. Auch auf Seiten der Firmen macht Kuhn in dieser Hinsicht Defizite aus. In Grosskonzernen sowie „männlich geprägten“ Unternehmen dominiere traditionell ein der Tendenz nach autoritärer Führungsstil, der auch von neuen Chefs erwartet wird.

Die grössten Chancen für eine Umstellung auf eine neue Führungskultur sieht er im Mittelstand sowie bei Neugründungen und Start-ups. In diesem Sinne ist transformationale Führung auch ein Führungsstil der Zukunft, der mit dem Generationswechsel in der Arbeitswelt an Relevanz gewinnen wird.



 

Oberstes Bild: © josefkubes – Shutterstock.com


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