Burn-out oder Bore-out: Wirkt Überforderung oder Unterforderung destruktiver im Business?

Macht die Unterforderung im Job genauso krank wie Überforderung? Die Führungsebenen der Unternehmen sehen sich mit einem neuen Phänomen konfrontiert: Bore-out, dem Desinteresse und der Langeweile im Job! Bore-out wirkt als Gegenstück zum seit Jahren recht häufig zitierten Burn-out Syndrom.

Handelt es sich beim Burn-out um die Überforderung der Mitarbeiter, mit der sie nicht mehr umgehen können und in der Folge krank werden, ist das Bore-out Syndrom der exakte Gegensatz. Mitarbeiter fühlen sich unterfordert, nicht vom Unternehmen oder der Führungskraft geschätzt und perspektivlos in der Firma. Beide Syndrome sind gleich kritisch zu beobachten, denn beide Phänomene hinterlassen kranke Mitarbeiter und schwächen die Produktivität in den Unternehmen.

Wo liegen die Ursachen des Bore-out-Syndroms?

Gerade in der Schweiz setzt man sich mit der Bore-out-Problematik intensiv auseinander. So wurde an der Universität Zürich das Phänomen quasi entdeckt und sich mit der Thematik gebührend auseinandergesetzt. Im Rahmen ihrer Studien zur Stressprävention setzte sich die renommierte Soziologin und Psychologin Beate Schulz mit Bore-out auseinander.

Nach ihrer Einschätzung entsteht das Bore-out-Syndrom auf den ersten Blick durch eine Unterforderung des Mitarbeiters. In der Zwangsfolge führt diese Unterforderung zu Selbstzweifeln des Angestellten und ebenso zu Langeweile im Beruf. Der Sinn der eigenen Arbeit wird laut den Studien von Mitarbeitern, die an Bore-out leiden, angezweifelt. Betroffene Angestellte reagieren mit steigendem Desinteresse an der Arbeit wie auch mit Zynismus gegenüber dem Arbeitgeber – wodurch sich Bore-out und Burn-out in den Folgen sehr ähnlich sind.

Wodurch kommt es zu einer Unterforderungssituation am Arbeitsplatz?

Wie entsteht die Situation der Unterforderung von Mitarbeitern, wenn doch Unternehmen eigentlich ihr Augenmerk darauf legen sollten, dass die eigenen Angestellten ausgelastet sind? Eine Studie unter führenden Managern und CEO ergab, dass gerade Führungskräfte davon ausgehen, dass nur rund zwei Prozent der einfacheren Angestellten auf den unteren oder mittleren Managementebenen im Business verantwortungsvollere Aufgabenbereiche wünschen würden.

Eine zeitgleich durchgeführte Erhebung in den betroffenen Managementebenen ergab jedoch, dass ganze 60 Prozent der Mitarbeiter sich wünschen, mit anspruchsvolleren Tätigkeiten und mehr Kompetenz ausgestattet zu werden. Das ist eine Differenz von real 58 Prozent, und man muss den Führungskräften attestieren, dass sie mit ihrer Personaleinschätzung weit vom Schuss liegen.

Diese eklatante und gefährliche Fehleinschätzung auf der Ebene des Top-Managements und der CEO lässt sich relativ leicht erklären: Es fehlt am Bezug zur Basis. Gerade den Vorgesetzten mangelt es vielfach an Zeit und Lust, sich mit den Bedürfnissen der einfacheren Mitarbeiter auseinanderzusetzen. Und wenn man die Nöte und Wünsche nicht kennt, kann man als Führungskraft diesen auch nicht Rechnung tragen. So entsteht ein Ungleichgewicht zwischen der Sichtweise auf der Führungsebene und der Ebene der ausführenden Organe.

Fehlende Verantwortung und fehlender Anspruch im Business werden als fehlende Anerkennung verortet

Der einfache Mitarbeiter empfindet dieses Manko hinsichtlich Kompetenzausstattung als fehlende Anerkennung eigener Arbeit und eigener Fähigkeiten. Dieser Zweifel und dieses Gefühl von fehlender Akzeptanz triggern in der Folge Stress. Darüber hinaus ist es aber auch die Erwartungshaltung des Mitarbeiters, die das Bore-out Syndrom verursacht. Die Arbeit dient aktuell nicht mehr nur der reinen Geldbeschaffung. Es sollen vielfältige Wünsche der Mitarbeiter Befriedigung finden.

Die Tätigkeit soll selbstverständlich weiterhin zur Deckung des Lebensunterhaltes dienen und Geld generieren, aber auch die eigenen Karrierewünsche wollen Berücksichtigung finden. Selbstverwirklichung ist ein weiterer Faktor, den die Tätigkeit zu bedienen hat. Dabei soll nach Auffassung der Angestellten aber auch der Spassfaktor und der Aufbau wie die Pflege eines sozialen Netzwerkes nicht zu kurz kommen. Das sind viele und grosse Anforderungen an den eigenen Job, denen im besten Falle die Führungskräfte des Unternehmens Rechnung tragen sollen – und eigentlich sogar müssen, will man zufriedene Angestellte in den eigenen Reihen wissen.

Wieso wirkt sich die Unterforderung ebenso dramatisch aus wie die Überforderung?

Die Gesellschaft ist im Businessleben leistungsorientiert aufgestellt. Die meisten Angestellten verorten sich selbst als Teil der leistungsorientierten Community. Auf sie wirkt die Unterforderung aus dem Grund hochgradig belastend, da sie als fehlende Wertschätzung durch das Unternehmen und die Führungsebene wahrgenommen wird.

Ein von Unterforderung betroffener Mitarbeiter fühlt sich wie ein unsichtbares Objekt im Unternehmen. Es entsteht unweigerlich der Eindruck, dass die Ideen des Mitarbeiters nicht gefragt oder gewollt sind, sein Engagement nicht ausreicht. Die Demotivierung des Angestellten ist die logische Folge. Burn-out und Bore-out Syndrom haben gemeinsam, dass wie in einem „Dampfkochtopf“ ein grosser Druck im Mitarbeiter entsteht. Die emotionale Anspannung wächst und macht den Angestellten krank.

Die Stressmechanismen beider Syndrome – Burn-out und Bore-out – unterscheiden sich allerdings. Bore-out lässt sich vereinfacht als Mangel an Wertschätzung und Anerkennung beschreiben. Die Ambitionen, die der Betroffene in beruflicher Hinsicht hegt, finden keine Beachtung. Derartig Gestresste sehen sich als ausgeschlossen aus dem erlauchten Kreis der Kollegen. Die eigene Arbeitssituation steht im krassen Widerspruch zu den Erwartungen, die Betroffene an sich selbst stellen. Das Leistungsverständnis korreliert nicht mehr mit der real existierenden Arbeitslage.

Selbstzweifel hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten und auch Scham darüber entstehen. Zudem wird ein immenser Druck aufgebaut, nach aussen den Schein zu wahren, man sei wirklich ausgelastet. Betroffene wollen auf jeden Fall beschäftigt wirken – zumindest gegenüber der Führungscrew.

Was sagen wissenschaftliche Untersuchung zur Thematik von Bore-out?

Durch Philippe Rothlin und Peter R. Werder, beide Unternehmensberater, wurde das Phänomen erstmals ruchbar und fand Erwähnung in einem gemeinsamen Buch. Wissenschaftler und Ärzte unterscheiden nicht zwischen Burn-out und Bore-out, da nicht wenige Mechanismen gleich laufen. Aus diesem Grund existieren bisher keine wissenschaftlichen Tiefenstudien zur Problematik, die man nicht mehr wegdiskutieren kann. Schon seit mehr als 100 Jahren ist jedoch bekannt, dass auch die Unterforderung von Mitarbeitern Stress triggert.

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Aber wie kann es sein, wo doch angeblich die Anforderungen an Mitarbeiter ständig steigen, dass es Unternehmen gibt, in denen Angestellte sitzen, die den Tag mit Nichtstun füllen müssen? Unternehmen werden vielfach restrukturiert, es findet Stellenabbau statt und es wird über ein Zuviel an Arbeit klagt. Wie passt das zum Bore-out Syndrom?

Man darf nicht davon ausgehen, dass Betroffene nichts tun. Sie sind nur im Rahmen ihres Tagesgeschäfts vollkommen desillusioniert. Die zu verrichtenden Arbeiten korrelieren nicht mehr mit dem tatsächlichen Berufsbild des Angestellten und passen eher nicht in die Stellenbeschreibung der besetzten Vakanz. Diese illegitimen Aufgaben, die auch in der Psychologie bekannt sind, verursachen das Ärgernis. Sobald Mitarbeiter ihre Kernkompetenz aus den Augen verlieren müssen, ist das Bore-out Syndrom nicht weit entfernt. 

 

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