Organisationstheorie (Teil 1): Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
VON Andreas Langa Organisation Wissenschaft
Mit dieser Beitragsserie wenden wir uns den aktuelleren Organisationstheorien zu.
Die neueren Ansätze fussen oftmals auf den älteren, jedoch beschäftigen sie sich meistens mit spezielleren Fragestellungen.
Dies ist ein Bericht zum Thema Organisationstheorie in fünf Teilen:
Teil 1: Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
Teil 2: Systemtheoretische Ansätze
Teil 3: Situativer Ansatz und institutionenökonomische Ansätze
Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
Dieser Ansatz versucht deutlich zu machen, wie Unternehmen die Entscheidungen ihrer Mitarbeiter abstimmen können.
Systemtheoretische Ansätze
Die systemtheoretischen Ansätze diskutieren darüber, in welcher Beziehung die verschiedenen Teilbereiche eines Unternehmens zueinander stehen. Ausserdem betrachten sie, wie sich ein Betrieb kritische Ressourcen der Umwelt, darunter sind beispielsweise Kunden zu verstehen, sichern kann.
Situativer Ansatz
Dieser Ansatz befasst sich mit der Auswirkung, die die Umwelt allgemein auf das Unternehmen hat.
Institutionsökonomische Ansätze
Diese Ansätze behandeln die Effizienz der Organisationsformen von Unternehmen.
Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie
In der Betrachtungsweise der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie werden Unternehmen als Systeme aufgefasst, in denen die Entscheidungen der einzelnen Beschäftigten koordiniert werden müssen, um somit die Unternehmensziele zu erreichen.
Bei diesem Ansatz werden Prozesse nicht mittels der Entscheidungslogik erklärt, sondern gelten als menschliches Entscheidungsverhalten. Das bedeutet, man nimmt nicht an, dass Individuen völlig rational agieren können.
Der zentrale Punkt der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie vermittelt, dass die Mitarbeiter eines Betriebes in ihren Entscheidungsprozessen mit zwei Beschränkungen zu rechnen haben.
Zum einen wird davon ausgegangen, dass die Beschäftigten bloss über begrenzte Kapazitäten zur Informationsverarbeitung verfügen. Zum anderen geht man davon aus, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter zu einem Engagement im Unternehmen nicht unendlich ist.
Begrenzte Rationalität
Im Zusammenhang mit den nur in bestimmten Grenzen vorhandenen Kapazitäten zur Informationsverarbeitung der Angestellten spricht man auch von einer begrenzten Rationalität (engl. bounded rationality)
Auch wenn Entscheider oftmals versuchen, Entscheidungen mit vorwiegend rationalem Hintergrund zu treffen, so verhindern die beschränkten kognitiven Fähigkeiten des menschlichen Individuums, objektive und rationale Entscheidungen zu fällen.
Aus der begrenzten Rationalität folgen wiederum drei Beschränkungen:
Eingeschränkte Auswahl von Entscheidungsalternativen
Infolge der begrenzten kognitiven Fähigkeiten können Entscheider nicht sämtliche Entscheidungsalternativen gegeneinander abwägen.
Unvollständiger Wissensumfang
Auch der am besten informierte Entscheider kann unmöglich sämtliche Konsequenzen aller Entscheidungsalternativen bewerten.
Schwierige Bewertung zukünftiger Ereignisse
Nimmt man an, Entscheider würden die Konsequenzen der Entscheidungsalternativen kennen, selbst dann könnten sie keine objektive Bewertung vornehmen, sie können nicht vorhersehen, wie sie das Eintreten zukünftiger Ereignisse einschätzen werden. Ein Ereignis, das in der momentanen Situation positiv bewertet wird, kann in der Zukunft durchaus eine negative Bewertung erhalten.
Begrenztes Engagement im Unternehmen
Hinsichtlich des zweiten Aspektes wird erörtert, unter welchen Bedingungen Menschen bereit sind, dem Unternehmen als Mitarbeiter beizutreten und die für Bestehen und Erfolg nötigen Beiträge zu erbringen.
Der Meinungsaustausch findet im Rahmen der Konzeption des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts statt: Unternehmen bieten ihren Beschäftigten Anreize, um im Gegenzug von ihnen Leistungen zu empfangen. Die Anstösse für die Mitarbeiter erhalten die Unternehmen wiederum aus den Beiträgen der Angestellten.
Diese Beiträge entstammen der Mitarbeit. Sie können beispielsweise die Mitarbeit bei einer neuen Software sein, es kann sich im Vertrieb um Neukundengewinnung handeln oder es betrifft die Erzielung von Umsatz.
Als Anreize für Mitarbeiter spielen neben monetären Aspekten mittlerweile auch zunehmend Dinge wie Prestige oder Macht eine Rolle.
Das Wichtige dabei ist, dass zwischen Anreizen und Beiträgen eine bestimmte Balance besteht. Die Ermutigungen sollten also mindestens so umfangreich sein wie die Leistungen der Mitarbeiter, sonst sinkt die Beitragsbereitschaft.
In der Realität gibt es zwischen den Mitarbeitern – teils – sehr grosse individuelle Unterschiede. Beispielsweise zeigt sich der Mitarbeiter A mit einem deutlich niedrigeren Gehalt zufrieden als der Mitarbeiter B.
Diese Annahmen haben auf das Unternehmensverhalten bestimmte Auswirkungen:
Anwendung organisatorischer Mechanismen
Die begrenzte Rationalität führt zu besonderem Umgang der Unternehmen mit Unsicherheit und Komplexität. So versuchen sie, Entscheidungssituationen durch das Anwenden organisatorischer Mechanismen zu vereinfachen. Beispiele: Arbeitsteilung, Kommunikation zwischen den Angestellten, Hierarchie, Standardisierung
Subkoalitionen von Individuen
Das Gesamtunternehmen wird als grosse Koalition von Individuen betrachtet, die in verschiedene Subkoalitionen mit unterschiedlichen Zielen untergliedert ist. Weil jeder Mitarbeiter andersgeartete individuelle Vorstellungen von den Anreizen hat, bietet es sich für Angestellte an, sich zu verschiedenen Subkoalitionen mit analogen Zielen zusammenzufinden. Zum Beispiel könnten sich die Mitarbeiter der Marketingabteilung in einer Subkoalition zusammentun, weil sie dadurch ihre Ziele besser verwirklichen können.
Macht und politische Prozesse
Jedem ist bekannt, dass es in einem Unternehmen ganz oft um Machtfragen geht. So werden auch Innovationen dann eher realisiert, wenn mächtige Entscheider bzw. eine Koalition von Mitarbeitern diese Ideen befürworten.
Manager, welche ein spezielles Projekt initiiert haben, halten auch unter sich verschlechternden Bedingungen am Plan fest, obwohl das Scheitern ggf. nur noch eine Frage der Zeit ist. So zeigen es Studien. Sinnvoller könnte daher die Trennung von Projektinitiierung und -fortführung sein.
Originalartikel erschienen auf my-business-blog.de
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Mehr zu Andreas Langa
Ich bin junger Unternehmensberater und blogge auf meinem Fachblog my-business-blog.de über Themen wie Marketing, Unternehmensführung & -gründung sowie strategisches Management.
