Organisationstheorie (Teil 4): Industrieökonomische Erklärungsansätze

20.05.2015 |  Von  |  Organisation, Wissenschaft
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Organisationstheorie (Teil 4): Industrieökonomische Erklärungsansätze
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Kernthemen des industrieökonomischen Erklärungsansatzes sind das Wettbewerbsumfeld und die Interaktion mit den Wettbewerbern. Diesen Erklärungsansätzen liegt keine unternehmensinterne Perspektive zugrunde.

Es wird das Wettbewerbsverhalten insgesamt betrachtet, ohne dass einzelne Wettbewerber genauer unter die Lupe genommen werden. Ergo haben die Handlungen eines Wettbewerbers bei diesen Erklärungsansätzen nicht unmittelbar Einfluss auf die Ergebnisse der Handlungen von Konkurrenten.



Industrieökonomische Erklärungsansätze

In den frühen ökonomischen Ansätzen zur Erklärung des Auftretens der Wettbewerber gibt die Industrieökonomie einen wichtigen Anstoss. Durch die Arbeiten von Mason und Bain entwickelte sich aus der Volkswirtschaftslehre heraus die Industrieökonomie.

Industrieökonomie:
beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen der Branchenstruktur, dem Verhalten bei Konkurrenz und dem Erfolg.

Der Erfolg eines Unternehmens (performance) ergibt sich gemäss der Lehren der Industrieökonomie aus den strukturellen Eigenheiten der Branche (bzw. des Marktes -> structure). Ausserdem wirken sich die strategischen Verhaltensweisen aller Firmen der Branche auf den Unternehmenserfolg aus (conduct).

Die Industrieökonomie wird unterteilt in die strukturorientierte Perspektive (wobei der Fokus auf der Markt- bzw. Branchenstruktur liegt) und die verhaltensorientierte Perspektive (der Schwerpunkt liegt auf dem strategischen Verhalten der Wettbewerber).

Die Strukturorientierte Perspektive

Das hauptsächliche Thema der strukturorientierten Perspektive ist die Erläuterung von Unterschieden in Bezug auf den Unternehmenserfolg zwischen verschiedenen Marken bzw. Branchen. Der Erfolg eines Betriebes wird in dieser Perspektive mit seiner Profitabilität ausgedrückt.

Im Kontext der strukturorientierten Perspektive wird allgemein angenommen, dass die Unternehmen innerhalb einer Branche homogen sind und das Verhalten einzelner Firmen beinahe vollumfänglich durch die Strukturmerkmale der jeweiligen Branche zu erklären sind.

Die Strukturmerkmale beschreiben den Zustand, die Form und die Zusammensetzung eines einer Branche bzw. eines Marktes. Erwiesen ist, dass folgende Strukturmerkmale einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen:

  • Höhe der Eintrittsbarrieren
  • Grössenkonzentration der Anbieter auf dem Markt
  • Grad der Differenzierung von Produkten

Innerhalb der strukturorientierten Perspektive lassen sich nunmehr zwei Ansätze voneinander abgrenzen:

Im ersten Ansatz wird die Struktur eines Marktes charakterisiert durch die Anzahl der Anbieter und die Art der Produkte.

Der zweite Ansatz beschreibt die Marktstruktur vor allem hinsichtlich ihrer Wettbewerbsintensität.


Beim Markteintritt kann es so manche Hürde zu überwinden geben.

Beim Markteintritt kann es so manche Hürde zu überwinden geben. (Bild: © Luis Louro – shutterstock.com)


Der erste Ansatz

Bezüglich der Zahl der Anbieter in einem Markt/einer Branche können drei Konstellation eintreten:

Monopol
Eine Firma tritt in einem Markt als einziger Anbieter auf
Oligopol
Nur wenige Unternehmen agieren auf dem Markt
Polypol
Viele Anbieter befinden sich in dem Markt

Eine Sonderrolle nimmt das sogenannte Duopol ein. Es beschreibt einen Markt, in welchem zwei Anbieter auftreten und ihn unter sich aufteilen.

Zudem wird in diesem Ansatz eine weitere Dimension berücksichtigt, nämlich die Art der angebotenen Produkte.

Unterschieden wird hier zwischen zwei Arten:

Homogene Produkte
Auch undifferenzierte Produkte, z. B. Strom, Gold)
Heterogene Produkte
Auch differenzierte Produkte: Sie weisen spezifische Besonderheiten auf oder decken einen ganz bestimmten Kundenbedarf ab, z. B. Modeartikel, Autos)

Wenn nun diese beiden Dimensionen kombiniert werden, ergibt sich eine interessante Aufstellung, s. Tabelle.


Art der Produkte/Anzahl der Anbieter Einer Wenige Viele
Homogene Produkte Reines Monopol Reines Oligopol Vollkommener Wettbewerb
Heterogene Produkte Reines Monopol Differenziertes Oligopol Monopolistischer Wettbewerb

Reines Monopol
Wenn ein Anbieter allein auf einem Markt auftritt, spricht man – unabhängig davon, ob die Fabrikate homogen oder heterogen sind – von einem reinen Monopol.
Reines Oligopol
Bei wenigen Anbietern mit homogenen Produkten ist von einem reinen Oligopol die Rede.
Differenziertes Oligopol
Wenige Anbieter und heterogene Produkte beschreiben ein differenziertes Oligopol.
Vollkommener Wettbewerb
Viele Anbieter und homogene Produkte erfüllen die Marktstruktur des vollkommenen Wettbewerbs. Genau auf dieser Marktstruktur basieren zahlreiche volkswirtschaftliche Theorien.
Monopolistischer Wettbewerb
Viele Anbieter und heterogene Produkte bilden die Marktstruktur eines monopolistischen Wettbewerbs. Jeder Anbieter tritt hier als Monopolist auf, denn er hält stark differenzierte Produkte bereit, weshalb wahrscheinlich kein anderes Unternehmen exakt die gleichen Erzeugnisse anbieten kann. Eine Produktdifferenzierung führt auf die Weise auch häufig zur Steigerung der Gewinne.

Mit diesem ersten Ansatz wird also geschlussfolgert, dass der Unternehmenserfolg umso grösser ausfällt, je stärker die Marktstruktur einem Monopol nahekommt. Gleicht die Marktstruktur dahingegen eher dem des vollkommenen Wettbewerbs, fällt der Erfolg für die Firma deutlich geringer aus.

Diese Erkenntnis rührt letztlich daher, dass das strategische Verhalten der Konkurrenten in einem vollkommenen Wettbewerb auffällig aggressiver ist als im monopolistischeren Markt.

So ist es zu erklären, dass Unternehmen in vollkommenen Märkten vielmals sehr harte Preiskriege führen. Dann lohnt es sich kaum noch, in diesem Markt aktiv zu sein.


Die Verteilung der Marktanteile hat einen erheblichen Einfluss auf die Dynamik im Markt.

Die Verteilung der Marktanteile hat einen erheblichen Einfluss auf die Dynamik im Markt. (Bild: © suphakit73 – shutterstock.com)


Der zweite Ansatz

Der zweite Ansatz behandelt die Marktstrukturen anhand der Wettbewerbsintensität. Ein wichtiges Modell innerhalb dieses Ansatzes ist das Fünf-Kräfte-Modell von Porter.

Dieses legt fünf Einflussgrössen fest, welche die Wettbewerbsintensität zwischen den Anbietern einer Branche ausserordentlich beeinflussen:

Rivalität unter aktuellen Wettbewerbern
z. B. Kampf der Airlines um Kunden
Bedrohung der derzeitigen Konkurrenten durch potenzielle neue Wettbewerber
z. B. Gefahr für Lufthansa und AirBerlin durch Billig-Anbieter wie Ryanair
Bedrohung der aktuellen Anbieter durch neue Substitutions-Erzeugnisse
z. B. Gefährdung der klassischen Handy-Hersteller durch neue, moderne Smartphones anderer Produzenten
Verhandlungsmacht der Lieferanten
z. B. Macht bei Verhandlungen von Lieferanten seltener Erden
Verhandlungsmacht der Abnehmer
z. B. besonders hohe Verhandlungsmacht im B2B-Bereich; Verhandlungsmacht von Apple mit seinem Zulieferer Foxconn

Je höher die Wettbewerbsintensität ist, die durch jene Einflussfaktoren bestimmt wird, desto niedriger ist die durchschnittliche Profitabilität der Anbieter in dieser Branche. Andererseits kann sich die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche sehr rasch ändern, weil sie durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet ist.

An der strukturorientierten Perspektive wird oft kritisiert, dass der Unternehmenserfolg ausschliesslich mithilfe von Merkmalen der Branchenstruktur erläutert wird. Dadurch werden nämlich Unterschiede zwischen den einzelnen Firmen ausgeklammert.

Das ist auch der Grund, weshalb sich die verhaltensorientierte Perspektive herausbildete.

Die verhaltensorientierte Perspektive

Explizit auf das Wettbewerbsverhalten als Einflussfaktor des Unternehmenserfolges ausgerichtet ist die verhaltensorientierte Perspektive. Ziel dieser ist es, den Erfolg einzelner Betriebe in einer Branche zu erklären. Nach diesem Modell resultieren die Unterschiede des Unternehmenserfolges aus den unterschiedlichen strategischen Verhaltensweisen der Einzelfirmen.

Das strategische Verhalten von Unternehmen wird im Besonderen durch die folgenden beiden Kriterien beeinflusst:

  • die Attraktivität der Branchen/Märkte
  • die Positionierung eines Betriebes mittels einer geeigneten Unternehmensstrategie innerhalb eines Marktes/einer Branche

Eine der Grundstrategien, die ein Unternehmen wählen kann, ist die Differenzierungsstrategie.

Eine der Grundstrategien, die ein Unternehmen wählen kann, ist die Differenzierungsstrategie. (Bild: © Lichtmeister – shutterstock.com)


Branchenattraktivität

Die Attraktivität einer Branche kann sehr stark variieren. Dadurch kann sich durchaus die Frage ergeben, in welchem Markt sich ein Unternehmen am günstigsten etablieren sollte, falls es in mehreren Branchen aktiv ist.

Unternehmen sollten sich im besten Fall für die Märkte entscheiden, in denen die Wettbewerbsintensität gering ist, weil dort die erzielbaren Gewinne meistens höher ausfallen. Für das strategische Auftreten von Firmen heisst es deshalb, in attraktive Branchen zu investieren und Ressourcen aus weniger attraktiven Märkten zurückzuziehen.

Nachdem ein Unternehmen seine attraktiven Branchen bestimmt hat, sollte es versuchen, sich innerhalb dieser Märkte günstig zu positionieren. So sind Firmen bemüht, auf der Basis einer geeigneten Wettbewerbsstrategie eine überlegene Konkurrenzstellung aufzubauen, um dadurch wiederum ihren Unternehmenserfolg zu steigern.

Was generische Grundstrategien bedeuten

Hier folgen nun die wichtigsten Punkte zu den generischen Grundstrategien, welche im Kern durch zwei verschiedene Modelle charakterisiert sind:

  • Kostenführerschaftsstrategie
  • Differenzierungsstrategie

Die Kostenführerschaftsstrategie hat zum Ziel, durch geringe Kosten und daraus resultierende günstigere Produkte seinen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.

Die Differenzierungsstrategie ist dagegen bemüht, sich ein branchenweit einzigartiges Leistungsangebot zu schaffen, und sich damit von der Konkurrenz abzuheben.

Die Nischenstrategie

Zu den beiden Grundstrategien kann man noch eine weitere Strategieform hinzusetzen: die Nischenstrategie. Diese ist auf ein begrenztes Marktsegment fokussiert und versucht dort, die Kundenbedürfnisse bestmöglich zu befriedigen.

Strategische Gruppen

Unter einer strategischen Gruppe versteht man eine Gruppe von Unternehmen einer Branche, die ähnliche Konkurrenzstrategien verfolgen und zudem gleichartige strategische Eigenschaften und Verhaltensweisen zeigen.

Das Konzept der strategischen Gruppe ist ein Versuch, die Profitabilitätsunterschiede innerhalb einer Branche darzulegen. Weil jedoch Unternehmen ganz unterschiedlichen strategischen Gruppen angehören, kann auch die Profitabilität der Firmen schwanken.

Dieser Ansatz legt die Frage nahe, warum sich dann nicht alle Unternehmen einer Branche jener strategischen Gruppe mit der erfolgsversprechendsten Ausrichtung anschliessen.

Die Antwort dieses Ansatzes: Die Einzelkriterien, nach denen sich die unterschiedlichen strategischen Gruppen voneinander abgrenzen, stellen für Unternehmen sogenannte Mobilitätsbarrieren dar. Möchte ein Betrieb solche Kriterien verändern, um einer anderen ausgesuchten strategischen Gruppe anzugehören, kann er dies nur unter erheblichem finanziellem Aufwand oder sogar unter Inkaufnahme eines massiven Risikos bewerkstelligen.

Unter Berücksichtigung dieser Aspekte erscheint auch ein kurzfristiger Wechsel in eine andere strategische Gruppe schwierig, woraus sich wiederum eine gewisse Beständigkeit einer strategischen Gruppe ergibt.

Mobilitätsbarrieren, unterteilt in drei Bereiche:

Marktbezogene Aspekte
z. B. Struktur der Produktprogramme, Vertriebskanäle u.a.m..
Rahmenbedingungen für die Wertschöpfung innerhalb der Branche
z. B. Kostendegressionsmöglichkeiten in der Fertigung
Strukturmerkmale des Einzelunternehmens
z. B. Diversifikation oder Organisationsstruktur, Grad der vertikalen Integration

Unternehmen der gleichen strategischen Gruppe stehen zueinander meist in intensiver Konkurrenz, auch Intragruppe-Wettbewerb genannt. Die Firmen in der gleichen Gruppe nutzen sich ähnelnde Wettbewerbsstrategien und reagieren häufig in analoger Weise auf Umweltveränderungen.

Der Wettbewerb zwischen Unternehmen in verschiedenen strategischen Gruppen – der Intergruppe-Wettbewerb – passiert dagegen aufgrund anderer „Spielregeln“. Wenn sich dabei aber die Zielgruppen dieser Unternehmen überschneiden, kann es zu gleichgearteten Reaktionen bei Umweltveränderungen kommen.

Nutzen für das Marketing

Es lässt sich feststellen, dass die Industrieökonomie wichtige Grundlagen für das Marketing legt, indem es Erklärungen zum Verhalten von Wettbewerbern liefert. Die strukturorientierte und die verhaltensorientierte Perspektive ergänzen sich dabei passgenau. Denn – ein Unternehmen ist vor allem dann erfolgreich, wenn es erstens in einer attraktiven Branche agiert (strukturorientierte Perspektive) und zweitens eine für diese Branche geeignete Wettbewerbsstrategie aufweist (verhaltensorientierte Perspektive).

Allerdings bleibt auch die Erkenntnis, dass bei diesen beiden Perspektiven die Unterschiede zwischen den einzelnen Betrieben einer Branche vernachlässigt werden. Nicht nur zwischen den verschiedenen strategischen Gruppen, sondern auch zwischen den Unternehmen innerhalb einer strategischen Gruppe konnten beträchtliche Unterschiede beim Erfolg konstatiert werden.

Als Reaktion auf diesen Sachverhalt gerieten nunmehr die internen Ressourcen eines Unternehmens ins Zentrum der Betrachtung, denn es soll ja darum gehen, den Erfolg von Unternehmen zu erklären.


Unternehmen haben verschiedenartige Ressourcen, die zum Erreichen der Unternehmensziele genutzt werden können.

Unternehmen haben verschiedenartige Ressourcen, die zum Erreichen der Unternehmensziele genutzt werden können. (Bild: © Tsyhun – shutterstock.com


Der ressourcenbasierte Ansatz

Als wichtige Ergänzung zu den anderen industrieökonomischen Ansätzen spielt der ressourcenbasierte Ansatz eine Rolle, denn mit ihm wird der Erfolg eines Unternehmens auf der Grundlage seiner internen Ressourcenausstattung erklärt.

Rumelt konnte belegen, dass die Ressourcen eines Betriebes einen bis zu 10-mal höheren Einfluss auf die Einträglichkeit eines Unternehmen haben können als die Branchenzugehörigkeit oder Zugehörigkeit zu einer strategischen Gruppe.

Darüber hinaus kann man durch firmenspezifische Faktoren circa. 90 % des langfristigen Unternehmenserfolges erklären, dieweil die Gruppen- und Branchenzugehörigkeit zusammengenommen nur rund 10 % des Erfolgs bestimmen können.

Was alles umfassen die Ressourcen einer Firma?

Zu den Ressourcen eines Unternehmens zählt man jene Dinge, die zur Wertschöpfung beitragen können. Ressourcen kann man in zwei Gruppen einteilen, Assets und Fähigkeiten:

Physische Assets
z. B. Maschinen, Computer,Büroflächen etc.
Intangible Assets
z. B. Marken, Patente, Bekanntheitsgrad etc.
Finanzielle Assets
z. B. verfügbare Liquidität, finanzielle Reserven etc.
Fähigkeiten
z. B. Produktivität und Motivation der Mitarbeiter, Innovationsfähigkeit, Fähigkeiten des Managements etc.

All diese Assets und Fähigkeiten können zum Unternehmenserfolg führen. Wenn die Mitarbeiter motiviert sind, arbeiten sie effektiver, wodurch wiederum die Kosten gesenkt werden. Dadurch kann ein Hersteller sogar unter Umständen seine Produkte günstiger anbieten und somit die Kundenzufriedenheit steigern.

Neben diesen Ressourcen gibt es weitere, die durch den Begriff der Kernkompetenzen (Core Competencies) gefasst werden. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnen seine besonderen Stärken im Vergleich zu den Konkurrenten. Kernkompetenzen versprechen im Rahmen der Wertschöpfungskette besonders grossen Erfolg. Wenn ein Unternehmen dort diese wichtigen Kernkompetenzen besitzt, kann es enorme Wettbewerbsvorteile herausholen.

Anforderungen durch VRIO-Framework

Damit ein Unternehmen durch eine Ressource einen Vorteil im Wettbewerb mit der Konkurrenz erzielen kann, sollten folgende Anforderungen erfüllt sein:

Value
Die Ressource sollte insofern wertvoll sein, dass sie eine Verbesserung der Effizienz oder der Effektivität des Unternehmens auslöst
Rareness
Die Ressource sollte selten sein, d. h. dass sie bei möglichst wenigen Wettbewerbern vorhanden ist
Imitability
Die Ressource sollte weder imitierbar oder substituierbar sein, das bedeutet, von anderen Unternehmen nicht nachgeahmt werden können
Organization
Das Unternehmen sollte ausserdem eine Organisation haben, mttels derer es möglich ist, die Potenziale der Ressource gut auszuschöpfen

Erfüllt eine Ressource diese vier Anforderungen, kann sie zum Wettbewerbsvorteil ausreichen und dadurch auch den Unternehmenserfolg erhöhen. In Arbeiten konnte gezeigt werden, dass die Ressourcen, welche dem VRIO-Framework nachkommen, einen mehr als doppelt so starken Effekt auf den Erfolg eines Unternehmens haben als Ressourcen, die diesen Anforderungen nicht genügen.

 

Originalartikel erschienen auf my-business-blog.de.
Oberstes Bild: © Sergey Nivens – shutterstock.com


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