So kontern Sie irrationale Entscheidungen und gehen die richtigen Risiken ein (Teil 1)
VON Caroline Brunner Organisation Selbstmanagement
Der intelligente Umgang mit Risiken und Chancen (Teil1)
Der intelligente Umgang mit Risiken und Chancen (Teil 2)
Ein neuer Konservatismus hat Einzug gehalten. Für Unternehmer und Entrepreneurs kann es in diesem Klima schwierig sein, die nötige Risikofreude aufzubringen und nicht nur im Status quo zu verharren. Echte Innovation verlangt aber eine gewisse Risikobereitschaft. Das Entscheidende ist, Risiken wirklich intelligent zu beurteilen und dann gegebenenfalls antizyklisch zu handeln. Tatsache ist, dass die meisten Menschen nachweislich nicht besonders gut darin sind, potenzielle Risiken abzuschätzen.
Wenn Unternehmer „im Ruhestand“ befragt werden, was sie mit ihrer inzwischen gewonnenen Erfahrung anders machen würden, lautet eine der Antworten meist: Weniger vorsichtig sein. Mehr wagen. Häufiger Mut zeigen. Angst vor Dingen abschütteln, die, so zeigt der Rückblick, letztlich niemals eintreffen. Wenn Sie jetzt zurückschauen: Gibt es viele Momente, in denen Sie auf Ihre Intuition hätten hören sollen? Hat das Bauchgefühl sich meist – wenngleich erst sehr viel später – als begründet herausgestellt? Oder gab es Situationen, in denen Sie eine wirklich vielversprechende Geschäftschance ausgeschlagen haben, weil Ihnen das Ergebnis „vom Gefühl her“ zu unsicher schien?
Mit Ihrer Scheu vor dem Risiko sind Sie nicht allein, im Gegenteil. Sie ist ein Verhaltensmuster, das jede/r in sich trägt. Unser Stammhirn, der archaische Anteil unserer Kognition, rät uns von Risiken ab und bewegt uns dazu, auf ausgetretenen Pfaden zu bleiben. Das Mittel dazu ist ein Angstmechanismus, der in Konfrontation mit dem Unbekannten dann einsetzt, wenn noch keine eigenen Erfahrungswerte existieren. Angst macht jedoch ein rationales Abwägen von Chancen und Risiken unmöglich. Diese eingebaute Anti-Risiko-Falle können und müssen Unternehmer täglich überwinden. Leichter wird dies, wenn wir uns die Psychologie der Risikobeurteilung klar machen.
Wir überschätzen die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.
Der Nobelpreisträger für Ökonomie und Psychologe Daniel Kahneman hat sich sein professionelles Leben lang mit Irrationalität und Entscheidungsfindung beschäftigt. (Sein Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ von 2012 ist in diesem Zusammenhang besonders lesenswert.) Unter anderem hat er dabei zusammen mit Amos Tversky die „Prospect Theory“ (auf deutsch „Neue Erwartungstheorie“) entwickelt. Sie beschreibt Entscheidungsfindungsprozesse in unsicheren (also unseren) Zeiten und Situationen, die besonders von scheinbar unwägbaren Risiken und situativer Ambiguität geprägt sind.
Kahnemann fand heraus, dass bei einem normalen, unreflektierten Abwägen von Risiken das mögliche Scheitern und die damit verbundenen Verlustängste schwerer wiegen als die möglichen Gewinne – auch wenn dazu weder faktisch noch logisch ein Anlass besteht. Unsere Analysetätigkeit fokussiert also von Anfang an mehr auf die Möglichkeit einer Negativentwicklung, anstatt sich objektiv des vorhandenen Datenmaterials anzunehmen und es gleich gewichtet auszuwerten. Da unsere Vorstellungskraft alles automatisch in Bilder übersetzt, worauf wir uns mental konzentrieren, determiniert uns die Präsenz des imaginierten Scheiterns noch weiter dazu, das Risiko zu überschätzen. Wir kommen zu der scheinbar gut begründeten Entscheidung, das Risiko nicht einzugehen. Retrospektiv stellt sich allerdings meist heraus, dass das Risiko des Scheiterns wesentlich geringer war, als wir es eingeschätzt hatten.
Um die für ein zukunftsorientiertes, wettbewerbsfähiges, innovatives Unternehmen notwendigen Risiken auf sich zu nehmen, müssen Sie diesen Mechanismus durchschauen und ihm dann widerstehen. Gut gelingt dies, wenn Sie den Prozess der Entscheidungsfindung von jenem der Informationsbeschaffung sauber trennen. Disziplinieren Sie sich dazu, erst das gesamte Datenmaterial, das für und gegen die Inkaufnahme des Risikos spricht, zu sammeln und in einer Gegenüberstellung aufzulisten. Behandeln Sie die Entscheidung auf dieser Grundlage wie eine mathematische Gleichung. Das bedeutet keinesfalls, dass Sie Ihre Intuition nicht zurate ziehen sollten – aber schalten Sie sie erst ein, wenn Sie tatsächlich alle Aspekte gleichmässig beleuchtet haben, und trainieren Sie grundsätzlich einen optimistischen Blick nach vorne.
Wir malen Horrorszenarien an Bürowände.
Ähnliches gilt für die möglichen Negativkonsequenzen unserer Entscheidung. Auch hier tendieren wir aufgrund eines evolutionär extrem ausgeprägten Selbstschutzmechanismus dazu, uns vor allem die Worst-Case-Szenarios sehr bildlich und detailliert auszumalen und dabei hoffnungslos an der Wirklichkeit vorbei zu übertreiben. Dies kann für die richtige Wahl tödlich sein. Zwingen Sie sich stattdessen bei jeder Risikokonfrontation, zuerst die möglichen positiven Folgen der Inkaufnahme zu imaginieren – und zwar so ausgefeilt und präzise wie möglich. Keine Sorge: Sie werden sich damit keine rosarote Brille aufsetzen. Dazu sind die gegenläufigen Tendenzen bei den meisten Menschen viel zu ausgeprägt.
Wir unterschätzen uns selbst.
Ebenfalls unterschätzen wir unsere eigene Fähigkeit, aktiv in Abwärtsprozesse einzugreifen und diese, sollten sie tatsächlich eintreten, umzukehren. Das liegt am Fluchtinstinkt: Er diktiert uns, die Beine in die Hand zu nehmen oder in die Defensive zu gehen, während wir tatsächlich mental und physisch sehr viel widerstandsfähiger sind. Begehen Sie im Angesicht des Risikos nicht den Fehler, sich selbst als entscheidenden positiven Faktor X zu vergessen.
Sollten Sie ein Risiko nur deshalb nicht eingehen, weil Sie sich selbst für nicht kompetent genug halten, obwohl die Entscheidung eine offensichtliche Chance beinhaltet, dann treten Sie sofort einen Schritt zurück und beurteilen Sie sich selbst realistisch. Wenn Sie dazu momentan nicht in der Lage sind, weil Ihnen das nötige Selbstwertgefühl abhanden gekommen ist (was den fähigsten Führungspersönlichkeiten im Angesicht existenzieller Entscheidungen passieren kann), dann überlassen sie die Einschätzung einem Ihnen vertrauten Menschen. Erläutern Sie die Situation und fragen Sie nach, ob und an welchen Stellen derjenige Sie für fähig erachtet, mit allfälligen Krisen und Herausforderungen zurecht zu kommen.
Seien Sie als Frau besonders sensibel für die Risiko-Falle. Viele Frauen sind dazu erzogen worden, ihrer eigenen aktiven Rolle in einem Krisenszenario zu wenig Wert beizumessen. Und last but not least: Treffen Sie niemals risikobezogene Entscheidungen, wenn Sie erschöpft, ausgepowert oder hungrig sind – die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung wird dadurch überproportional erhöht. Wenn Sie für eine ausgewogene Ernährung und physische Ausgeglichenheit sorgen, betreiben Sie bereits aktives Risikomanagement.
Oberstes Bild: © Brian A. Jackson – Shutterstock.com
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Caroline Brunner ist freiberufliche Online-Journalistin mit Fokus auf Arbeitspsychologie, Entrepreneurship, Kommunikation, Karriereplanung, Nachhaltigkeit und Verbraucherthemen.
