Organisationstheorie (Teil 3): Institutionenökonomische Ansätze

20.05.2015 |  Von  |  Organisation, Wissenschaft
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Ausgangspunkt für den situativen Ansatz ist die Kritik an der Managementlehre und am Bürokratieansatz nach Weber. Anhänger dieses Konzepts vertreten die Meinung, dass eine Organisationsform nicht für alle Gegebenheiten gleich gut geeignet sein könne.

So wurde die Frage aufgeworfen, ob man die verschiedenen Organisationsstrukturen in Unternehmen auf unterschiedliche Situationen der Firmen zurückführen könnte. Dieser Ansatz steigert somit die Bedeutsamkeit situativer Einflüsse auf das Management von Unternehmen. Gleichzeitig zweifelt er die Existenz allgemeingültiger optimaler Organisationsstrukturen an.



Die ideale Organisationsstruktur ist abhängig von verschiedenen Einflussfaktoren der internen und externen Umwelt. In diesem Ansatz finden aber auch die Zusammenhänge zwischen situativen Faktoren, den organisatorischen Variablen und dem Erfolg des Unternehmens Berücksichtigung.

Dieser genannte Zusammenhang zwischen den situativen Faktoren und dem Unternehmenserfolg ist sehr vielschichtig. So haben situative Faktoren Auswirkung auf organisationale Variablen, die ihrerseits den Erfolg beeinflussen. Zudem können die situativen Faktoren auch ganz unmittelbar den Erfolg eines Betriebes beeinflussen. Denkbar ist ebenfalls, dass situative Faktoren die Beziehung zwischen organisationalen Variablen und Erfolg verändern.

Wann können Unternehmen erfolgreich sein?

Laut situativem Ansatz sind Unternehmen dann erfolgreich, wenn die organisationalen Variablen angepasst an die jeweiligen situativen Faktoren entwickelt werden.

In ersten Arbeiten zum situativen Ansatz wurde untersucht, welchen Einfluss situative Faktoren auf die Organisationsstruktur haben. Später wurde dann zudem erforscht, wie situative Faktoren die Unternehmenskultur und -strategie beeinflussen.

Die Auswertung dieser Untersuchungen zeigte eindeutig, dass je nachdem, wie die unternehmerische Umwelt durch situative Faktoren geprägt war, unterschiedliche Verhaltensweisen und Organisationsstrukturen zu empfehlen sind. Deshalb lässt sich nach dem situativen Ansatz keine allgemeingültige Handlungsempfehlung für Firmen aufstellen.


Die richtige Kalibrierung der Organisationsstruktur kann einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Die richtige Kalibrierung der Organisationsstruktur kann einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. (Bild: © Rawpixel – shutterstock.com)


Organisationsstrukturen und ihre Dimensionen

Organisationsstrukturen in Unternehmen sind die Regelsysteme, welche das Verhalten der Mitarbeiter auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausrichten sollen.

Im situativen Ansatz findet man fünf zentrale Dimensionen von Organisationsstrukturen:

Spezialisierung

  • Da die Gesamtaufgabe eines Betriebes im Regelfall für eine Person zu umfangreich ist (Ausnahmen bilden Kleingewerbetreibende oder Freiberufler), wird sie in Teilaufgaben aufgesplittet; jeder Mitarbeiter ist daraufhin für bestimmte ausgewählte Aufgaben zuständig.
  • Es ist nicht einfach, eine Entscheidung über den Grad der Spezialisierung zu treffen.
  • Zwar steigt mit zunehmender Arbeitsteilung die Rentabilität, es treten aber auch mehr Nachteile hinzu. So verkürzen sich z. B. die Einarbeitungszeiten, billige Arbeitskräfte führen die Arbeiten aus, Quantität und Qualität steigen.
  • Von Nachteil sind hauptsächlich die hohe psychische Belastung, die geringe Attraktivität hoch spezialisierter, aber monotoner Arbeitsgänge sowie die erhebliche Mitarbeiterfluktuation.
  • Bei der Spezialisierung wird zwischen der funktions- und objektorientierten Spezialisierung unterschieden. Die funktionsorientierte Spezialisierung umfasst gleichartige Aktivitäten in derselben Teileinheit.Beispiel dafür wäre ein übergeordneter Einkauf für jegliche Beschaffungen des Unternehmens.
  • Die objektorientierte Spezialisierung fasst dagegen verschiedenartige Aktivitäten, welche aber die Bearbeitung des gleichen Objektes zum Inhalt haben, zusammen. Beispiel: alle Beschäftigten, die sich um den Porsche Boxter kümmern, bilden einen Teilbereich.

Koordination

  • Im Rahmen der Koordination stimmen sich die einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich der übergeordneten Ziele des Unternehmens ab.
  • Dieser Punkt wird mithilfe von entsprechenden Instrumenten realisiert. Sie lassen sich in strukturelle Koordinationsinstrumente (z. B. persönliche Weisungen, Pläne oder Programme) und nicht strukturelle Koordinationsinstrumente (z. B. die Organisationskultur oder organisationsinterne Märkte) einteilen.

Konfiguration

  • Unter Konfiguration versteht man die äussere Gestalt des Unternehmens, welche typischerweise in Form eines Organigramms dargestellt wird.
  • Die Konfiguration regelt Beziehungen. So zwischen den Stellen, die durch Spezialisierung geschaffen wurden. Sie zeigt auch, welche Weisungsbefugnisse die Stelleninhaber besitzen.
  • Alle Instanzen mit Weisungskompetenzen nennt man zusammen auch Leitungssystem.

Entscheidungsdelegation

  • Neben den Weisungsbefugnissen sind in den Firmen auch die Entscheidungsbefugnisse definiert. Entscheidungsbefugnisse erlauben den Angestellten, für das Unternehmen verbindliche Entscheidungen zu fällen.

Formalisierung

  • Die Formalisierung ist die Bezeichnung für den Einsatz von schriftlich fiestgelegten organisatorischen Regeln (z. B. Massnahmepläne, Handbücher, Richtlinien).
  • Drei Teildimensionen werden unterschieden:
    • Strukturformalisierung: bezeichnet den Umfang, in dem organisatorische Regeln fixiert sind.
    • Aktenmäßigkeit: bezieht sich auf die Formalisierung des Informationsflusses. Zum Beispiel: Welche Kommunikationsprozesse haben schriftlich zu erfolgen?
    • Leistungsdokumentation: Umfang der Prozessformalisierung bei der Leistungserfassung und -beurteilung.


Die institutionenökonomischen Ansätze

Im Rahmen der institutionenökonomischen Ansätze werden Fragen wie die Begründung der Existenz von Betrieben oder die Effizienz verschiedener Organisationsformen diskutiert.

Die Unternehmen werden hierbei als Institutionen verstanden, d. h. also für sich stehende Handlungssysteme.

Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie untersucht, welche Rahmenbedingungen für Transaktionen nötig sind, damit diese überhaupt durchgeführt werden sollten. Eine Transaktion bezeichnet hierbei den Transfer einer Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle.

Im Unterschied zu älteren ökonomischen Ansätzen fehlt bei der Transaktionskostentheorie die Annahme perfekter Märkte. Stattdessen wird davon ausgegangen, dass bei der Durchführung von Transaktionen Kosten entstehen (Transaktionskosten).

Die Informations- und Kommunikationskosten entstehen bei

  • Anbahnung (Kosten für die Auswahl geeigneter Transaktionspartner)
  • Vereinbarungen (Kosten für Verhandlungen und die Vertragsgestaltung)
  • Kontrolle (Kosten für die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen)
  • Anpassung (Kosten einer ggf. erneut nötigen Vertragsverhandlung)

Die Transaktionskosten können einerseits vor dem Vertragsabschluss (ex ante-Transaktionskosten) oder aber danach (ex post-Transaktionskosten) anfallen.

Reiner Marktmechanismus oder Hierarchie innerhalb einer Organisation?

Für die Abwicklung von Transaktionen bieten sich die beiden Grundformen Markt und Hierarchie an. Doch, was ist damit gemeint?

Die Grundform Markt meint, dass ein purer Marktmechanismus angewendet wird, welcher sich auf den Preis als Koordinationsinstrument stützt. Die Grundform Hierarchie dagegen meint die Abwicklung der Transaktion innerhalb einer Organisation. Dabei stellen allerdings die Anweisungen der Vorgesetzten das essenzielle Koordinationsinstrument dar.


Transaktionen können entweder über einen Marktmechanismus oder aber über eine Hierarchie abgewickelt werden.

Transaktionen können entweder über einen Marktmechanismus oder aber über eine Hierarchie abgewickelt werden. (Bild: © Gajus – shutterstock.com)


Hybridformen

Darüber hinausgehend existieren Hybridformen, durch die ebenfalls Transaktionen koordiniert werden können. Beispielsweise können Geschäftsbeziehungen eine solche Hybridform bilden.

Die drei verschiedenen Koordinationsformen gehen mit unterschiedlich hohen Transaktionskosten einher. Die Höhe hängt dabei ab von den Annahmen über das Verhalten der Transaktionspartner und den Merkmalen der Transaktion.

Eine äusserst wichtige Annahme für die Transaktionskostentheorie ist der Opportunismus. Klar ausgedrückt bedeutet das, dass jeder Transaktionspartner seinen persönlichen Nutzen jeweils auf Kosten des anderen maximieren möchte.

Was bedeuten Spezifität und Unsicherheit bei einer Transaktion?

Die Spezifität einer Transaktion zeigt, wie hoch die Investitionen sind, die speziell für diese Transaktion anfallen, in der Gewissheit, dass sie nicht oder kaum für andere Aktivitäten genutzt werden können.

Die Unsicherheit einer Transaktion wird zunächst unterteilt in eine Umwelt- und eine Verhaltensunsicherheit. Die Umweltunsicherheit ist abzuleiten aus den Gegebenheiten des Transaktionsumfeldes, während sich die Verhaltensunsicherheit aus dem opportunistischen Verhalten des Transaktionspartners ergibt.

Je dynamischer und komplexer das Transaktionsumfeld ist, desto grösser fällt auch die Umweltunsicherheit aus. Und: je geringer der Kenntnisstand des Transaktionspartners, umso höher ist die Verhaltensunsicherheit.

Wann ist welche Grundform auszuwählen?

Die Grundform des Marktes kommt bei Transaktionen mit geringer Spezifität und Unsicherheit mit den niedrigsten Kosten aus.

Bei einer mittleren Spezifität und Unsicherheit sollte man auf die Hybridform zurückgreifen, weil diese Grundform hier die höchste Kosteneffizienz hat.

Die Hierarchie weist dagegen bei Transaktionen mit hoher Spezifität und Unsicherheit die günstigsten Transaktionskosten auf.

Agenturtheorie

Im Rahmen einer Vertragsbeziehung wird auch durch Agency Theory das Verhältnis zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) beleuchtet.

Beispielsweise beauftragt der Prinzipal den Agenten aus Zeitmangel damit, bestimmte Aufgaben zu übernehmen. Der vorher entstandene Vertrag bildet dabei das Übereinkommen der beiden Seiten. In diesem sind die zu leistenden Aufgaben zur Zusammenarbeit, die für alle denkbaren Eventualitäten und die Erfolgsbeteiligung am Projekt festgelegt.

Beide Parteien streben nun die persönliche Nutzenmaximierung an, woraus logischerweise Interessensgegensätze erwachsen. Dem Nutzen des Prinzipals aus der Beauftragung des Agenten stehen die Kosten für die Abordnung gegenüber, die aus der unzureichenden Kontrollierbarkeit des Agenten resultieren.

Denn der Prinzipal kann nicht ständig die Arbeit des Agenten überwachen. Aus dem Grund kann sich der Auftraggeber nie vollständig sicher sein, ob der Agent nicht zu seinem eigenen Vorteil und damit zum Nachteil des Prinzipals handelt. Diese Gefahr nimmt mit steigendem Informationsvorsprung des Agenten zu.

Hieraus folgt ein moralisches Risiko, weil sich der Agent beispielsweise unbemerkt von der Arbeit fernhalten könnte.

Massnahmen, um dieses Risiko zu senken, sind z. B. Kontrollen, Ausbau von Informationssystemen, Sammeln von Angaben vor der Beauftragung des Agenten oder das  Inaussichtstellen qualitativer Anreize für den Agenten.

 

Originalartikel erschienen auf my-business-blog.de.
Oberstes Bild: © Keepsmiling4u – shutterstock.com


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