Führungskräfte intern rekrutieren - Ein nicht unproblematisches Unterfangen

Unternehmen und Führungskräfte stehen bei der Neubesetzung von Vakanzen regelmässig vor der Frage, ob die Vakanzen mit Bestandspersonal besetzt und intern ausgeschrieben werden sollen oder man lieber auf externe Mitarbeiter zurückgreift. Neustarter oder Aufsteiger?

Wer aus dem bestehenden Team von der Ebene des Kollegen zum Vorgesetzten oder zur Führungskraft aufsteigt, wird nicht selten vor dem Problem stehen, sich behaupten zu müssen. Wie gelingt dieser Um- und Aufstieg auf möglichst reibungslose Weise? Ein Mentor kann und wird viele Steine aus dem Weg räumen.

Welche Fallstricke warten auf Aufsteiger im Unternehmen?

Um den Aufstieg im eigenen Unternehmen zu schaffen, bedarf es normalerweise eines langen Weges, viel Fleiss und herausragendes Fachwissen. Nachgewiesene Erfolge sind ebenso unabdingbar. Am Ende dieser Wegstrecke steht dann die Beförderung. Doch kaum ist man befördert worden, warten im Regelfall schon die ersten Probleme: Wie geht man mit den Menschen um, deren Vorgesetzter man nun ist und deren gleichberechtigter Kollege man lange war?

Ein Aufsteigen in die Rolle einer Führungskraft kann sich unter Umständen als sehr schwierig gestalten. In der Rolle als Kollegin oder Kollege sind Sozialstrukturen gewachsen und diese Architektur wird durch den Aufstieg nicht nur verändert, sondern in den Grundfesten erschüttert. War man selbst vorher ein Teil des Ganzen und auf Augenhöhe mit den Kollegen, besetzte man zusammen eine Ebene, entsteht durch die eigene Beförderung eine Schieflage.

Autoritätsvorsprung für externe Mitarbeiter

Wer als unbekannte Grösse in ein Unternehmen quer einsteigt, der verfügt automatisch über einen nicht unerheblichen Vorsprung was die Autorität angeht. Der „unbekannte Neue“ liegt nicht wie ein offenes Buch vor der Belegschaft. Als ehemalige Kollegen hingegen kennt man sich teils über viele Jahre. Stärken und Schwächen liegen offen auf dem Tisch, was zu komplizierten Vorgängen führen kann. Gerade dann, wenn es bekannte Wissenslücken gibt, kann das sofortiges Einbüssen der eigenen Autorität bedeuten. Dem neuen Mitarbeiter wird diesbezüglich ein Vorsprung und ein Vorschuss gewährt, den der ehemalige Kollege nicht auf Anhieb geniessen darf. Und wieder muss man um seine Position kämpfen.

Die wichtigste Komponente ist, dass man auch als ehemaliger Kollege einen guten Einstand in die neue Position begehen kann. Dieser perfekte Einstand ist am besten dann gewährleistet, wenn der nächsthöher positionierte Vorgesetzte die Vorstellung übernimmt und deutlich macht, dass er es war, der den Mitarbeiter für die Vakanz auserkoren hat. Das sichert dem ehemaligen Kollegen einen kleinen – aber wirklich nur minimalen – Bonus zu.

Dabei reicht es jedoch nicht aus, diese Vorstellung unpersönlich auf dem Weg einer Mail zu vollziehen. Nur dann, wenn der ehemalige Kollege als neuer Chef persönlich vor der versammelten Mannschaft vorgestellt wird, wird ein Akzeptanzgrad erreicht, der das eine oder andere Startproblem minimieren kann. Tritt der Vorgesetzte dann noch als „persönlicher Mentor“ der neuen Führungskraft auf und geleitet er ihn auf den ersten Schritten in die neue Position, ist fast das Maximum dessen erreicht, was man herausholen kann, setzt man einen Bestandsmitarbeiter auf einen Führungsposten.

Aber gerade diese Begleitung als Mentor wird oftmals als Zusatzbelastung angesehen und unterbleibt von daher – ist man mit seinen eigenen Aufgaben doch im Normalfall ausgelastet. Aber gerade das wäre es, was man unter moderner Vorbereitung auf Führungsaufgaben versteht. Vorbereitung des neuen, alten Mannes mit anschliessender Mentor-Funktion.

Qualifizierte Begleitung auch für gestandene Führungskräfte

Einige Unternehmen haben, nachdem nicht wenige der neuen Führungskräfte scheiterten, erkannt, wie wichtig ein Wandel in der eigenen Firmenkultur ist. Man ist offen dafür geworden, einem neuen Mitarbeiter, der über den Weg der Beförderung in die Führungsrolle wachsen soll, einen professionellen Wegbegleiter aus dem Management an die Seite zu stellen. Zudem wächst auch die Bereitschaft – und das selbst bei gestandenen Mitarbeitern – der Führungsriege, diese Hilfestellungen dankbar anzunehmen. Denn auch sie haben erkannt, dass sie ihre volle Energie nur dann schnellstmöglich entfalten können, wenn der Start ohne allzu grossen Reibungsverlust gelingt.

Unternehmen und neue Führungskräfte sind sich der Tatsache bewusst, dass ein Neuanfang in der Führungsrolle nicht unproblematisch, sondern eher kritisch ist. Gerade den Aufbau der richtig dosierten Autorität empfinden nicht wenige Führungskräfte, die aus dem Kreis der ehemaligen Kollegen kommen, als Gratwanderung und schwer. Denn übt der ehemalige Kollege, der jetzt den Chef darstellt, zu wenig Autorität und zu wenig Führung aus, entsteht automatisch ein Autoritätsvakuum, was deutlich zu Lasten der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft geht.

Aber auch dann, wenn ehemalige Kollegen versuchen, mit harter Hand zu regieren, gestalten sie sich den Einsteig selbst unnötig schwer – schwerer als es eigentlich sein müsste. Lässt der Ex-Kollege urplötzlich „den Chef raushängen“, wird das erfahrungsgemäss auf wenig Gegenliebe stossen.

Vorsicht vor Intrigen!

Für die neue Kraft, die bisher unerfahren im Umgang mit der Führungsrolle ist, muss es darum gehen, sich in alle Richtungen die eigenen Erfolgserlebnisse zu schaffen. Zu den Vorgesetzten und zu den ehemaligen Kollegen, die nun die Untergebenen sind. Das erreicht man „nach oben“ dadurch, dass man als neuer Mann am Steuer abklärt, was die Direktion erwartet und wie man selbst auf dem Weg dort hin unterstützt wird.

Mindestens ebenso wichtig ist es aber auch, Erfolge mit dem Team einzufahren, die vor der Beförderung noch mit einem selbst auf Augenhöhe operierten. Sind die Erfolge da, tritt der kluge Chef den einen Schritt zurück und schreibt sich diese Erfolge nicht auf seine Fahne, sondern stellt das Team in den Vordergrund. Der „Das haben wir gemeinsam vollbracht“-Effekt wirkt wahre Wunder, schafft Akzeptanz und Autorität.

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Als neuer Chef ist man gut damit beraten, sein Team zusammenzuschweissen. Transparenz und Fingerspitzengefühl helfen dabei, Ablehnung zu verhindern und die fast obligatorischen kleinen Intrigen im Keime zu ersticken. Ruhe bewahren und eine Einheit schaffen, wobei man deutlich signalisiert, dass man nur ein Teil des Ganzen ist.

Als Ex-Kollege, der die Erfolgsleiter weiter nach oben geklettert ist, kann man den früheren Kollegen auch kommunizieren, in welcher Situation man sich befindet – zwischen den Fronten. Man muss der Direktion Rechnung tragen, will aber auch die alten Kollegen nicht verprellen. Hat man einmal das obligatorische „Du“ unter Kollegen eingeführt, wäre es fatal, das zu widerrufen. Nicht die Ansprache macht die Autorität aus.

 

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