Vom Team-Player zum Chef - oft nicht ganz einfach

Viele Angestellte meinen, dass sie ihre Karriereziele nur dann erfüllen, wenn sie irgendwann eine Führungsposition erreichen und arbeiten oft über Jahre darauf hin. Attraktiv erscheint der Perspektivenwechsel durch den Zuwachs an Gehalt, Verantwortung und Macht zumindest mit dem Blick von aussen allemal.

Viele Chefs in spe vergessen dabei jedoch, dass sie in der neuen Position oft auch deutlich stärkeren Druck ertragen müssen, der im mittleren Management sowohl von oben als auch von unten kommt. In ihre Teams sind sie nach einer Beförderung nicht mehr fraglos eingebunden. Eine australische Studie kommt zu dem Schluss, dass unter dem beruflichen Aufstieg auf lange Sicht oft sogar die Psyche leidet.

Der Berliner Angestellte Sebastian J. erlebte im Alter von nur 26 Jahren einen beachtlichen Karrieresprung. Sein Arbeitgeber – ein Start-up – hatte ihn zum Leiter der Geschäftsfeldentwicklung befördert. Freude daran hatte J. jedoch nur für sehr kurze Zeit.

Seine neue Position stiess bei den früheren Kollegen nur auf wenig positive Resonanz. Vor allem die älteren Mitarbeiter kritisierten ihn nicht nur, sondern fanden, dass seine Arbeitsanweisungen für sie nicht bindend sind. Bereits delegierte Arbeiten landeten mit der Begründung, dass diese schliesslich seine Aufgabe wären oder der Mitarbeiter den Job nicht „könne“, mehr als einmal wieder auf seinem Schreibtisch.

Auf „Spiegel Online“ berichtete J. – inzwischen 33 und selbstständiger Unternehmer – im Rückblick, dass er seinerzeit weder mit Neidern umgehen konnte noch eine Strategie entwickelt hatte, um sich durchzusetzen. Heute habe er sein Rollenbild geklärt, formuliere eindeutige Erwartungen, Aufgaben und natürlich auch Termine – die konkrete Umsetzung der Jobs überlasse er jedoch vollständig seinen Mitarbeitern.

Unzureichende Vorbereitung auf die Führungsrolle

Viele Newcomer auf einer Führungsposition teilen vermutlich die gleichen Erfahrungen und Sorgen. Eine der wichtigsten Aufgaben von Chefs besteht darin, aus ihren Mitarbeitern das Bestmögliche herauszuholen, sie also menschlich positiv zu motivieren, sich in bestimmten Situationen jedoch auch einmal unbeliebt zu machen.

Unter der zweiten Notwendigkeit leiden viele Führungskräfte, zumal sie auf ihre neue Aufgabe oft nur unzureichend vorbereitet sind. Zwar erleben Führungs- und Management-Seminare und entsprechende Coachings bereits seit Jahren einen Boom, trotzdem bleibt für viele neue Chefs das Gelernte zunächst vor allem abstraktes Wissen.

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Besonders schwer fällt der Umstieg oft, wenn die Beförderten vor kurzem noch selbst zum Team gehörten und mit dem Distanzbedürfnis der Kollegen nicht gerechnet hatten. Wer führt, tritt jedoch automatisch aus dem Team heraus und gehört nur noch bedingt dazu. Experten raten nicht nur dazu, diese Tatsache von vornherein zu akzeptieren, sondern auch aktiv an ihre Mitarbeiter zu kommunizieren.

Ein neues Büro oder eine Antrittsrede können hier Signale setzen. Der Akzeptanz durch die Mitarbeiter ausgesprochen förderlich kann es sein, wenn ein übergeordneter Vorgesetzte diese Aufgabe übernimmt und den neuen Chef auch auf diese Weise offiziell bestätigt.

Im Hinblick auf die Einsamkeit der neuen Führungskraft hilft eine solche kommunikative Strategie allerdings nicht weiter. Viele Mitarbeiter wünschen sich keine persönlich gefärbte Bindung zu ihrem Vorgesetzten, der am Ende schliesslich ihre Leistungen bewerten und sie eventuell auch tadeln muss.

Gute Chefs wissen, dass sie im Umgang mit ihren Mitarbeitern nicht auf einen Kollegen-Bonus setzen können und finden andere Wege für einen kontinuierlichen und positiven Austausch, der für ihr Team übrigens auch als wesentlicher Motivationsfaktor bedeutsam ist. Davon, ob der neue Vorgesetzte den Wechsel in die Führungsrolle meistert und die Akzeptanz – und damit die Leistungsbereitschaft seines Teams – dauerhaft gewinnen kann, hängt letztlich auch sein persönlicher Erfolg im Unternehmen ab.

Die Entwicklung einer individuellen und authentischen Führungsstrategie ist wichtig

Neue Chefs entwickeln dafür ganz unterschiedliche Strategien – sie sollten klar sein, eindeutig vermittelt werden und der eigenen Persönlichkeit entsprechen. Naturtalente spielen ihre Führungsstärken vielleicht auf spielerisch-intuitive und sehr demokratische Art und Weise aus und wirken damit als integratives Element in der eigenen Abteilung oder, je nach hierarchischer Position, sogar unternehmensübergreifend.

Andere brauchen ein festes Korsett von selbst entwickelten Verhaltensregeln und folglich selbst in ausreichendem Mass persönliche Distanz, um den Anforderungen ihrer Mitarbeiter ebenso wie ihrer eigenen Vorgesetzen gerecht zu werden. Die meisten wissen, dass Chef-Sein äusserst ambivalent sein kann und dass Kritik auf alle Fälle kommen wird.

Karrieresprünge haben oft dauerhaften Stress zur Folge

Eine australische Studie bringt diese Ambivalenz recht deutlich auf den Punkt. Für die 2010 veröffentlichte Untersuchung hatten Forscher der Universität Melbourne die Daten von 2.681 Angestellten im Alter zwischen 18 und 64 Jahren ausgewertet, von denen 1.985 Personen im Zeitraum zwischen 2002 und 2010 befördert worden waren.

Ihr Fazit: Der erfüllte Traum von der Beförderung kann auf Dauer dem psychischen Wohlbefinden schaden, ohne positive Auswirkungen auf die körperliche Gesundheit oder die allgemeine Lebenszufriedenheit zu haben.

Unmittelbar nach der Beförderung gab der Durchschnitt der Befragten an, hierdurch mehr Verantwortung, jedoch auch einen sichereren Arbeitsplatz sowie eine fairere Bezahlung zu erhalten. Gleichzeitig berichteten sie jedoch auch über längere Arbeitszeiten und vermehrten Stress.

Nach spätestens drei Jahren hatte sich die anfängliche Euphorie über den beruflichen Aufstieg jedoch komplett gelegt: Trotz höherem Einkommen und Status lagen die allgemeine Jobzufriedenheit sowie das Empfinden von Arbeitsplatzsicherheit und angemessener Bezahlung wieder auf dem gleichen Niveau wie vor dem Karrieresprung. Körperliche Befindlichkeit und Lebenszufriedenheit blieben bei den meisten Befragten unverändert. Die Mehrheit von ihnen litt jedoch unter der höheren beruflichen Belastung respektive unter Nervosität und Stresssymptomen.

 

Oberstes Bild: © AKS – Fotolia.com