Die "neue Macht der Mitarbeiter": Wie Führung künftig funktioniert

Der deutsche Manager Thomas Sattelberger kennt die Führungskulturen zahlreicher Konzerne. Stationen seiner beruflichen Karriere waren Daimler-Benz, die Deutsche Lufthansa, der Automobilzulieferer Continental sowie die Deutsche Telekom. Für Continental und die Telekom war er als Personalvorstand und Arbeitsdirektor tätig. Thomas Sattelberger gilt als einer der Wegbereiter des Diversity Managements in deutschen und europäischen Unternehmen. Heute engagiert sich der Autor mehrerer Bücher vor allem für die Entwicklung zukunftsfähiger Management-Konzepte. In einem Interview für „Die Zeit“ sprach er über die „neue Macht der Mitarbeiter“ und darüber, welche Folgen diese für die Unternehmen hat.

Mit seinem Engagement für Diversity sowie Unternehmen als menschenfokussierte, offene Systeme überträgt der Personalexperte das Demokratieverständnis moderner Gesellschaften auf den Firmenalltag. Mitarbeiter sind für Thomas Sattelberger „Unternehmensbürger“. Er geht davon aus, dass sowohl grosse Konzerne als auch mittlere und kleinere Betriebe ihren Mitarbeitern künftig deutlich grössere Mitspracherechte einräumen müssen als heute. Bisher entscheiden die Unternehmensleitungen darüber, wer führt und wer geführt wird. Mitarbeiterbefragungen dienen dabei allenfalls als Stimmungsbarometer. In Zukunft wird es aus Sattelbergers Sicht von den Mitarbeitern gewählte Führungskräfte geben – und zwar auf allen Stufen der internen Hierarchie mit Ausnahme der Vorstände, deren Bestimmung durch den Aufsichtsrat gesetzlich vorgeschrieben ist. Die Manager der Zukunft werden also darauf angewiesen sein, ihre Mitarbeiter tatsächlich von ihren Führungsqualitäten zu überzeugen.

Mitarbeiter als „Unternehmensbürger“

Die Begründung für die neue Demokratie am Arbeitsplatz ist simpel: Jedes Unternehmen besteht zuallererst aus seinen Mitarbeitern. Gleichzeitig hat die Zivilgesellschaft in den vergangenen Jahren neue Ansprüche im Hinblick auf Transparenz und Mitbestimmung formuliert. Nichtregierungsorganisationen, Bürgerinitiativen, globale Bewegungen wie Occupy sowie die Medien formulieren in dieser Hinsicht neue Normen, durch die auch Firmen „gläserner“ werden und stärker auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen müssen. Weitere Einflussfaktoren ergeben sich aus dem technologischen Fortschritt sowie der demografischen Entwicklung, die in absehbarer Zukunft zu einem immer grösseren Mangel an Fach- und Führungskräften führen wird. Als Konsequenz daraus müssen sich die Unternehmen selbst bei potentiellen Mitarbeitern bewerben, verlieren also eine Entscheidungsposition, in der sich Manager und Personaler heute noch recht fraglos sehen.

Thomas Sattelberger geht davon aus, dass sich Management und Mitarbeiter künftig mindestens auf Augenhöhe begegnen werden. Anders als in der Massenproduktion respektive der traditionellen Industriegesellschaft ist der Einzelne kein austauschbaren Rädchen im Getriebe mehr, sondern wird in der „Welt der Wissens- und Kreativökonomie“ selbst zum „Arbeitgeber“ – dem Unternehmen gibt er seine Leistung, seine Motivation und seine Fähigkeiten. Das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Bild funktioniert in dieser Relation nicht mehr – und zwar nicht nur für Fach- und Führungskräfte, sondern auf allen Ebenen der Hierarchie. Aufgrund des Nachwuchsmangels wird diese Augenhöhe keineswegs nur besonders begehrten High Potentials vorbehalten sein. Die deutschen Ausbildungsstatistiken zeigen, dass die Zahl der Schulabgänger, die sich um eine Lehrstelle beworben haben, zwischen 2007 und 2012 um über 200.000 gesunken ist. Bis zum Jahr 2013 werden in Deutschland rund fünf Millionen Fachkräfte fehlen, wobei es nicht vorrangig um Akademiker, sondern vor allem um Techniker, Facharbeiter, Handwerker und Meister geht.

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Mitarbeiter „binden, ohne sie zu ketten“

Den Begriff des „Kampfes um die Talente“ lehnt Sattelberger trotzdem ab: Kampf sei ein militärischer Begriff, der Söldnermentalitäten nach sich ziehe. Die Lösung liege stattdessen in einem neuen „Talente-Magnetismus“ – also der Fähigkeit, Mitarbeiter zu binden, ohne sie zu ketten. In seinen Augen wird dieser Effekt durch vier Entwicklungen erzielt, welche die Unternehmen realisieren müssen: Mehr Autonomie, mehr Diversität, mehr Solidarität, mehr Sinn. Diversität werde heute noch recht einseitig anhand von Alter, Geschlecht sowie der ethnischen Herkunft der Mitarbeiter definiert. Künftig müssen sich Diversitätsmodelle jedoch auch auf Problemlösungsmuster und Führungsstile erstrecken. In einer Firma, in der Diversität gegeben ist und die Mitarbeiter möglichst grosse Autonomie geniessen, verlieren natürlich auch formale Zielvorgaben von oben nach unten ihren Sinn. Solidarität bedeute unter anderem, dass sich die gewaltige Kluft zwischen Vorstandgehältern und normalen Arbeitseinkommen sukzessive verringern muss. Die Forderung nach sinnstiftender Arbeit ergebe sich daraus, dass Mitarbeiter heute nicht nur Rollenträger sind, sondern ihre Arbeitswelt zunehmen auch mit ihrer Persönlichkeit prägen wollen. Auch eine Personalentwicklung, die sich vorrangig als Elitenförderung begreift, hat damit ausgedient.

Von der Arbeitswirklichkeit der meisten Menschen sind diese Szenarien noch weit entfernt. Auch aus Sattelbergers Sicht wird dieser Wandel noch Jahre brauchen und vermutlich erst um das Jahr 2029 abgeschlossen sein. Das Thema sei zwar im gesellschaftlichen Bewusstsein angekommen, werde von vielen grossen Unternehmen jedoch bislang nicht ernst genommen. Unter massivem Anpassungsdruck leiden bisher kleine Unternehmen – vor allem im handwerklichen Bereich – die zum Teil bereits Schwierigkeiten haben, überhaupt Nachwuchs zu finden, sich allerdings nicht mit lauter Stimme äussern können.

Gute Führung erfordert mehr Diversität im Management

Im Hinblick auf Führung, die Mitarbeiter wirklich binden kann, formuliert Sattelberger ein anspruchsvolles Ideal. Sie wird insgesamt komplexer werden und muss zudem nicht nur Aktionären, Kunden und Mitarbeitern dienen, sondern auch die Forderungen „politischer und zivilgesellschaftlicher Akteure“ berücksichtigen, also sehr unterschiedliche Erwartungen erfüllen. Der Weg dorthin besteht in der Förderung von mehr Diversität im Management.

Heutige Manager seien zwar akademischer, aber nicht unbedingt gebildeter als früher. Statt der früheren Unternehmer-Patriarchen sitzen heute vor allem Technokraten in den Chefetagen. Die meisten von ihnen haben identische Ausbildungs- und Karrierewege durchlaufen und wirken zuweilen wie geklont. Klassische und weitgehend bruchlose Konzernlaufbahnen sind in Deutschland immer noch der Regelfall. Sattelberger setzt dieser Praxis sein Diversitätskonzept entgegen: Diversität muss bereits bei Ausbildung des Management-Nachwuchses beginnen – die „Business Schools“ angelsächsischer Prägung produzieren als Kaderschmieden allerdings vor allem Ähnlichkeit.

Übrigens ist Thomas Sattelberger in diesem Kontext auch ein überzeugter Verfechter einer Frauenquote – nicht nur für Fraueneliten in der Chefetage, sondern auch als „Graswurzelbewegung“ respektive durch Druck von unten – sowie einer gezielten Karriereförderung für Job-Rückkehrerinnen nach der Familienzeit und für ältere Arbeitnehmer. Generell müsse echtes Talent-Management nicht nur für genügend Nachwuchs sorgen, sondern talentierten Frauen und Männern dabei helfen, auch tatsächlich in Führungspositionen anzukommen.

 

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