Macht in Unternehmen – relevant, jedoch von der Forschung ignoriert

26.09.2014 |  Von  |  Organisation
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Macht in Unternehmen – relevant, jedoch von der Forschung ignoriert
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Machtgebrauch und -missbrauch spielen auch im Alltag von Unternehmen eine Rolle, in der ökonomischen Theorie wird dieser Fakt jedoch bisher weitgehend ignoriert. Der Unternehmensberater, Publizist und Volkswirtschaftsprofessor Torsten Oltmanns plädiert dafür, die Machtstrukturen in den Unternehmen transparent zu machen.

Im Laufe seiner Karriere hat Oltmanns die offenen oder verdeckten Machtverhältnisse in vielen Organisationen miterlebt und analysiert. Dafür, sie zu erkennen und dafür zu sorgen, dass sie unternehmerische Prozesse nicht blockieren, sieht er das Management sowie die Personalabteilungen in der Pflicht. In einem Gastbeitrag für das Online-Portal „humanresourcesmanager.de“ erläutert der Experte seine Sicht auf den Umgang mit Macht in Unternehmen.



Macht: die Chance, den eigenen Willen durchzusetzen

Wie Machtstrukturen in Firmen oder Institutionen funktionieren, kennt wohl fast jeder aus eigener Erfahrung. Zum einen gibt es die formale Hierarchie – mit der entsprechenden Machtkonzentration in den oberen Etagen. Daneben wirken sich im internen Machtgefüge auch zahlreiche informelle Einflussversuche aus. Offen zutage tritt beides insbesondere dann, wenn es zu Konflikten kommt. Deren Lösung erfolgt oft weniger anhand von Fakten, sondern durch die Durchsetzung – oder den Ausgleich – pe rsönlicher Interessen.

Für eine übergreifende Erklärung verwendet Oltmanns die Machtdefinition des Heidelberger Soziologen und Nationalökonomen Max Weber, der die moderne Soziologie geprägt hat wie nur wenige andere Fachkollegen. Macht ist für Weber jede Chance, innerhalb sozialer Beziehungen den eigenen Willen auch gegen das Widerstreben anderer durchzusetzen – worauf diese Chance beruht, spielt dabei keine Rolle.



In der ökonomischen Theorie gilt Macht als Störfaktor

Im Gegensatz zur Soziologie hat sich innerhalb der ökonomischen Theorie kein eigenständiger Begriff von Macht entwickelt. Oltmanns schreibt, dass dies aufgrund der gültigen wirtschaftswissenschaftlichen Paradigmen folgerichtig sei: Die Ökonomen würden von der Rationalität der Märkte im Sinne von Transaktionen „zweckrational handelnder, informierter Marktteilnehmer“ ausgehen. Macht sei dabei nicht notwendig und ausserdem ein Störfaktor, da sie die jeweils optimalen Lösungen verzerren und gefährden würde. Wie bei vielem anderen fallen jedoch auch hier Theorie und Praxis nicht zusammen. Natürlich spielt Macht auch in ökonomischen Prozessen eine Rolle, die für deren Ablauf sogar oft entscheidend ist.



Tabuisierung von Macht blockiert die Lösung von Konflikten

Im Unternehmensalltag kann diese „Machtlosigkeit der Wirtschaftstheorie“ zu gravierenden Problemen führen. Wenn Machtstrukturen im Dunkeln bleiben und die Ausübung von Macht vermieden oder verschleiert wird, schadet dies laut Oltmanns der Motivation,der Führung und letztlich dem gesamten Unternehmen, da sich eine Kultur des Umgangs mit Konflikten nicht entwickeln kann. Firmen schöpfen ihre Lösungs- und Kooperationsfähigkeit dann bestmöglich aus, wenn sich Führung in der Diskussion bewährt und Auseinandersetzungen zu Lösungen und zur Definition gemeinsam zu erreichender Ziele führen.





In den Wirtschaftswissenschaften spielt der Machtbegriff keine Rolle. In Unternehmen ist funktionale Macht jedoch Produktivitätsressource. (Bild: Tom Wang / Shutterstock.com)

In den Wirtschaftswissenschaften spielt der Machtbegriff keine Rolle. In Unternehmen ist funktionale Macht jedoch Produktivitätsressource. (Bild: Tom Wang / Shutterstock.com)

Change-Prozesse – oft auch mit Machtkämpfen verbunden

Sehr transparent wird das Wirken von Macht in Unternehmen, wenn es um Change-Prozesse geht. Geplante tief greifende Veränderungsprojekte führen nicht nur zu Verunsicherung, Blockaden und Friktionen, sondern oft auch zu Machtkämpfen, die von den Beteiligten geradezu erbittert ausgetragen werden. Aus Oltmanns´ Sicht greift das heute übliche Change-Management vor diesem Hintergrund zu kurz, da es sich vor allem darauf konzentriere, „vertikale Konflikte“ zu vermeiden.

In der Praxis engagieren sich die Belegschaften jedoch oft für den Wandel, während sich das mittlere Management dagegen sträubt. Die schon in normalen Zeiten oft unangenehme Sandwichposition der Mittelmanager zwischen den Ansprüchen der Mitarbeiter und den Vorgaben der Firmenleitung wirkt sich in Change-Prozessen besonders gravierend aus, zumal das mittlere Management in die strategischen Entscheidungen über Veränderungsprozesse meist nicht eingebunden ist. Als Folge davon geht es für die Mittelmanager oft nicht nur um das Erreichen der Unternehmensziele, sondern auch um Positions- und Interessensicherung.

Macht kann eine Produktivitätsressource sein

Oltmanns fordert von den Unternehmen einen Bewusstseinswandel in mehreren Dimensionen. Die Entscheidungsträger in den Firmen müssten begreifen, dass sich die Hauptlinien innerbetrieblicher Konflikte aus „der vertikalen in die horizontale Dimension“ verlagert hätten, was neue „Reaktionsfelder und Massnahmenbündel“ nach sich ziehe. Dazu sei es notwendig, die Diskussion über Machtverhältnisse im Unternehmen zu enttabuisieren und Macht in ökonomischen Prozessen von ihren negativen Konnotationen zu befreien. Macht sei de facto eine wichtige Grösse in unternehmensinternen Prozessen, bei der Gestaltung von Strukturen und auch bei der Entwicklung von Personen. Das Management sollte also in der Lage sein, mit dem Faktor Macht bewusst zu kalkulieren und ihn als Produktivitätsressource zu nutzen.

Funktionale Macht als Führungsinstrument

Selbstverständlich geht es dabei nicht um die Absicherung von individuellen oder Gruppeninteressen, sondern um das Ausüben funktionaler Macht, die dazu befähigt, verbindliche Regeln und Ziele festzulegen. Beispielsweise sind gerade in Change-Prozessen Transparenz und klare Führung nötig. Funktionale Macht bedeutet hier, den Ablauf und die Ziele der Veränderung zu definieren, die Belegschaft und das mittlere Management darüber aufzuklären, sie in die Entwicklung und Durchführung der Prozesse selbst jedoch auch aktiv einzubeziehen. Entstehende Konflikte müssen offen ausgetragen werden, was auch unpopuläre und für die Betroffenen schmerzhafte Entscheidungen nach sich ziehen kann. Trotzdem müssen sie getroffen werden.

Oltmanns spricht hier eine unangenehme und gern verdrängte Wahrheit aus: In Change-Prozessen wird es kaum möglich sein, alle „Betroffenen zu Beteiligten“ zu machen, was als eines der Ziele effektiven Change-Managements gern propagiert wird. Offene Kommunikation und das transparente Ausüben funktionaler Macht sorgen jedoch dafür, dass akzeptable Lösungen gefunden werden können.



 

Oberstes Bild: © Shawn Hempel – Shutterstock.com


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