Mittleres Management – die undankbare Sandwich-Position?

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Mittleres Management – die undankbare Sandwich-Position?
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Der St. Gallener Management-Trainer Ruedy Baarfuss hat das Image des mittleren Managements einmal so beschrieben: Dessen Vertreter seien in vielen Unternehmen lange als „Lehmschicht“ oder Behörde angesehen worden – unsichtbar, mit grossem Beharrungsvermögen und wenig kreativ. In der Praxis erfüllen Gruppen- und Abteilungsleiter sowie Projektverantwortliche dagegen eine wichtige Funktion.

Sie sind das Scharnier zwischen den strategischen Entscheidern und dem operativen Geschäft. Sie kennen die Prozesse und Probleme in den einzelnen Abteilungen. Sie wissen, was die Mitarbeiter denken, tun und wollen. Die Erkenntnis, dass das mittlere Management damit durchaus eine Schlüsselposition besetzt, die massgeblich über den Unternehmenserfolg entscheidet, setzt sich in den Chefetagen jedoch nur langsam durch.



Eine Studie der Kölner Dr. Jürgen Meyer Stiftung aus dem Jahr 2011 beschäftigt sich mit der spezifischen Situation des mittleren Managements. Sie definiert die Mittelmanager als „unsichtbare Leistungsträger“ und identifiziert die fünf hauptsächlichen Problemlagen dieser Führungskräfte: Rollen, Leistungsdruck, Qualifikationen sowie strategische und ethische Fragen.

Rollenkonflikt zwischen „Follower“ und „Leader“

Der mittleren Managementebene gehört die absolute Mehrheit aller Führungskräfte an. In ihrer Arbeit nehmen sie sowohl Fachaufgaben als auch Management- und Führungsaufgaben wahr. Aus diesem Spektrum ergeben sich unterschiedliche Rollen mit widersprüchlichen Anforderungen, was zu Konflikten führen kann. Von ihren eigenen Vorgesetzten erhalten sie Anweisungen, die sie auf der operativen Ebene umzusetzen haben.

Sie verantworten damit die Transformation strategischer Unternehmensziele in das aktive Geschäft. Gleichzeitig müssen sie ihre eigenen Mitarbeiter führen. Ihre wichtigste Aufgabe ist eine effektive Informationsvermittlung nach unten sowie zum höheren Management, möglicherweise haben sie dadurch sogar den komplexesten Blick auf das Unternehmen.



Viele Mittelmanager finden sich hierdurch zwischen allen Stühlen wieder. Oft haben sie ihre gesamte Karriere im selben Unternehmen absolviert und können daher Probleme ihrer Mitarbeiter aus eigenem Erleben nachvollziehen. Oft geraten sie in Rollenkonflikte zwischen „Follower“ und „Leader“. Je mehr sie ihr Potential als Führungskraft entwickeln, desto schwieriger wird es oft für sie, aus einer Tätigkeit unterhalb der Entscheider-Ebene Motivation und Befriedigung zu ziehen.

Mangelnde Wertschätzung und hoher Leistungsdruck

Ein zweites Problemfeld, unter dem Mittelmanager häufig leiden, besteht in mangelnder Wertschätzung bei hohem Leistungsdruck. Misserfolge werden gern dem „Versagen“ der mittleren Managementebene zugeschrieben, Erfolge verbucht die Unternehmensleitung auf ihrer Haben-Seite. Viele Mittelmanager geraten in dieser undankbaren Sandwich-Position irgendwann an ihre Grenzen – die Folgen davon sind oft ebenfalls Demotivation oder eine sich verstärkende negative Einstellung gegenüber dem Top-Management oder dem Unternehmen insgesamt.

Zudem wurde in den letzten zehn bis 15 Jahren gerade die mittlere Managementebene vor dem Hintergrund der zitierten Idee von einer nur wenig produktiven „Lehmschicht“ personell stark ausgedünnt. Viele Mittelmanager besitzen – als neu ins Unternehmen gekommene „High Potentials“ oder nach einer Beförderung in der internen Hierarche – noch wenig oder keine Führungs- und Management-Erfahrung und müssen entsprechende Qualifikationen erst erwerben. Auch der Druck, sich als „perfekte Führungskraft“ zu präsentieren, ist für viele gross – zumindest wenn sie den Aufstieg in die strategische Führungsebene planen.



Ethische Konflikte können für Mittelmanager in jedem dieser Bereiche entstehen. Relevant sind sie immer dann, wenn Unternehmensentscheidungen, beispielsweise im Hinblick auf eine angemessene Mitarbeiterführung oder Aspekte der Unternehmenskultur, in Konflikt zu ihrem persönlichen Wertesystem geraten. Bedenklich stimmt in dieser Hinsicht eine Umfrage unter jungen Fach- und Führungskräften durch die bundesdeutsche Wertekommission: 40 Prozent der Befragten meinten, dass hinter den formulierten Werten vieler Unternehmen vor allem Marketing-Gründe stehen. Zwei Jahre zuvor hatte rund die Hälfte der Befragten angegeben, wegen Wertekonflikten schon einmal den Arbeitgeber gewechselt oder über einen Wechsel nachgedacht zu haben.





Versagt das mittlere Management, hat dies einen Dominoeffekt auf das gesamten Unternehmenserfolg. (Bild: S. Hofschlaeger / pixelio.de)

Versagt das mittlere Management, hat dies einen Dominoeffekt auf das gesamten Unternehmenserfolg. (Bild: S. Hofschlaeger / pixelio.de)

Ein leistungsstarkes Mittelmanagement – für Unternehmen unverzichtbar

Über eine aktive Förderung können sich viele Mittelmanager nur in geringem Masse freuen – diese konzentriert sich vor allem auf Führungskräfte, für die der nächste Karriereschritt bereits fest geplant ist. Auch in ihrem Arbeitsalltag ist effektive Unterstützung in vielen Fällen rar gesät. Sowohl die Kölner Studie als auch andere Management-Experten formulieren vor diesem Hintergrund Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung, um die Position des mittleren Managements zu stärken und dessen Potential – und damit einen wichtigen Produktivitäts- und Wettbewerbsfaktor – in optimaler Weise zu erschliessen:



  • Regelmässige, umfassende und strukturierte Information über die strategischen und operativen Unternehmensziele inklusive „heikler Themen“, etwa geplanter Umstrukturierungen oder Outsourcing von Geschäftsbereichen. Nur so kann das Mittelmanagement Change-Prozesse aktiv unterstützen.
  • Entwicklung einer Feedback-Kultur, die auf regelmässigen Gesprächen zwischen der Unternehmensführung und dem mittleren Management basiert.
  • Möglichkeiten zur Mitgestaltung und Mitentscheidung schaffen. Die Angehörigen der mittleren Führungsebene wissen oft mehr über unternehmensinterne Prozesse, Mitarbeiterpotentiale und den Markt als die Top-Entscheider – dieses Potential sollten Unternehmen aktiv nutzen.
  • Klare Ziele formulieren, ausreichend Freiraum schaffen. Klare Leitbilder und Ziele sind gerade angesichts der Aufgabenvielfalt der mittleren Führungsebene wichtig. Innerhalb dieser, auch bonusrelevanten, Rahmenvorgaben, sollten Mittelmanager jedoch einen möglichst grossen Freiraum für eigene Entscheidungen geniessen.
  • Anerkennung und Unterstützung bieten. Dabei geht es nicht nur um Gehaltserhöhungen oder eine Beförderung, sondern auch um Faktoren wie das uneingeschränkte Commitment der höhere Führungsebenen, Weiterbildungsangebote in verschiedenen Bereichen (insbesondere zum Erwerb von Management- und Führungsqualitäten) sowie nichtmaterielle persönliche Gratifikationen (beispielsweise ein individuelles, nicht ausschliesslich berufsbezogenes Coaching oder die Möglichkeit eines Sabbaticals).

 

Oberstes Bild: © alphaspirit – Fotolia.com



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