Performance-Management: Der Mensch gehört in den Mittelpunkt

09.04.2014 |  Von  |  Organisation
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Performance-Management: Der Mensch gehört in den Mittelpunkt
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Performance-Management gehört heute zu den Standard-Prozessen in modernen Unternehmen. Mit der Umsetzung tun sich die Personalverantwortlichen in vielen Firmen jedoch schwer, zumal sich die Rahmenbedingungen dafür in immer kürzeren Intervallen ändern. In einem Gastbeitrag für das Fachportal „humanressourcesmanager.de“ formuliert der Personalentwicklungschef der Swisscom, Boris Billing, einige Thesen, was zeitgemässes Performance-Management leisten muss. Sein Fazit: Der Mensch gehört dabei in den Mittelpunkt.

Billing sieht in vielen Unternehmen für das Performance Management ein grundsätzliches Dilemma: Zum einen kritisieren Fachabteilungen und Linien-Manager oft, dass die entsprechende Prozesse zu stark formalisiert sowie zu administrativ sind – am Alltag und der „Normalität“ der Menschen gehen sie damit vorbei. Zum anderen betrachten viele Führungskräfte Performance Management als eine Pflichtaufgabe, die sie nur erledigen, um die Anforderungen der Personalabteilung zu erfüllen.

Eine nachhaltige Wirkung kann sich aus beiden Szenarien nicht ergeben. Es komme also darauf an, die Bedingungen für echtes Performance Management zu schaffen und Instrumente zu entwickeln, die praktikabel sind und dem Prozedere Akzeptanz verschaffen. Mit seinen Thesen will Billing einen Beitrag zur Optimierung und Weiterentwicklung nachhaltigen Performance Managements leisten.



Gutes Performance-Management: Grundlage für Steuerung und Personalentwicklung

Performance Management definiert der HR-Experte als einen Prozess mit zwei Facetten. Dabei geht es zunächst um die unternehmerische Perspektive, also die Steuerung des operativen Geschäfts im Hinblick auf die Unternehmensziele, parallel dazu jedoch auch darum, die Leistungen und Aktivitäten jedes einzelnen Mitarbeiters auf diese Ziele zu fokussieren. In der Praxis ergibt sich daraus ein jeweils unterschiedlicher Kontext.

Gleichzeitig dient Performance Management als Grundlage für weitere Entscheidungsprozesse – seine Wirksamkeit entfaltet es erst in diesem Rahmen. Solche Entscheidungen betreffen beispielsweise Personalentwicklung, Beförderungen, Gehaltsfragen und Boni sowie nichtfinanzielle Gratifikationen. Falls sie nicht innerhalb des Performance-Management-Prozesses getroffen werden, verkommt das Procedere zwangsläufig zur Farce.

Kontinuierlicher Feedback-Dialog statt Jahresgespräch



In den meisten Unternehmen findet Performance-Management de facto nur einmal jährlich statt. Die Jahresgespräche sind ein Ritual, das meist weder Vorgesetze noch Mitarbeiter lieben. Seine Strukturen folgen einem festen Schema: Der Mitarbeiter erhält Feedback zur Erfüllung seiner Zielvereinbarungen, anschliessend wird eine Beurteilung erstellt. Billing plädiert angesichts der Schnelllebigkeit und Dynamik unserer Zeit dafür, diesen Jahresrhythmus aufzugeben und stattdessen einen kontinuierlichen Feedback-Dialog zu Leistung und Verhalten zu etablieren.



Zielvereinbarungen, die immer dann getroffen werden, wenn sich neue Aufgabengebiete oder Anforderungen ergeben und regelmässiges Feedback könnten auf diese Weise zu deutlich wirksameren Führungsinstrumenten werden als bisher. Einmal im Jahr wird dieser Dialog durch ein umfassendes Beurteilungsgespräch ergänzt, in dem auch zukünftige Arbeitsschwerpunkte zur Sprache kommen. Der Realität der Unternehmen sowie den Bedürfnissen von Management und Mitarbeitern dürfte eine solche Änderung weit entgegenkommen.

Auswertung von Teamzielen. (Bild: Bplanet / Shutterstock.com)

Auswertung von Teamzielen. (Bild: Bplanet / Shutterstock.com)

Aufwertung von Teamzielen und Einführung kollektiver Beurteilungsroutinen



In vielen Unternehmen hat sich bereits eingebürgert, das Erreichen von Sachzielen und Verhaltensaspekte in der Bewertung der Gesamtleistung als gleichrangig zu betrachten. Die Fähigkeit zur Kollaboration im Team ist in der heutigen Arbeitswelt in der Regel unverzichtbar – die eng verzahnten Prozesse in modernen Unternehmen setzen Teamarbeit voraus. Vor diesem Hintergrund gewinnen das Erreichen von Teamzielen sowie die Verknüpfung eines Teils der Boni mit dem Teamergebnis eine grössere Bedeutung.

Dieser Aspekt – und damit zwangsläufig auch soziale Kompetenzen und Verhaltensfragen – fliesst dementsprechend immer stärker in das Performance Management der Mitarbeiter ein. Daraus folgt aus Sicht von Billing jedoch auch, dass die Beurteilung der Arbeitsleistung nicht mehr ausschliesslich durch den Vorgesetzten erfolgen kann. Die Swisscom habe sich in dieser Hinsicht bereits für eine andere Praxis entschieden und sehr gute Erfahrungen damit gemacht.

Die Leistungen aller Mitarbeiter werden in der Jahresmitte sowie zum Jahresende im Management-Team besprochen und die Einschätzungen in der Gruppe entsprechend kalibriert. Auch die Anforderungen an Ziele sowie das Anspruchslevel werden in diesen Diskussionen miteinander abgestimmt. Von den Mitarbeitern werde das neue Prozedere als äussert fair empfunden. Billing empfiehlt zudem, einmal jährlich auch eine verbindliche Leistungseinschätzung der Teamkollegen einzuholen – ein Ansatz, der in der Projektarbeit schon lange üblich ist.

Entkopplung von Leistungsbeurteilung und Entwicklungsthemen

Die Jahresgespräche sind in den Unternehmen oft die einzige Gelegenheit für einen leistungs- und personenbezogenen Austausch zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern. Entsprechend stark wird dieser Termin oft überfrachtet – neben der Leistungsbeurteilung werden beispielsweise oft auch Personalentwicklungsthemen integriert. Billing hält dagegen, dass das Beurteilungsgespräch zwar auch zur Entscheidungsfindung im Hinblick auf die Perspektiven eines Mitarbeiters gilt, Leistungsbeurteilung und Potentialeinschätzung jedoch voneinander abgekoppelt werden sollten. Aus persönlicher Erfahrung weiss er, dass die Mitarbeiter eine solche Entkopplung schätzen und sich und ihre Interessen besser wahrgenommen führen.

Natürlich gibt es für gutes und wirksames Performance Management keine Patentrezepte. Entsprechende Lösungen müssen auch zur Kultur und zum Führungsstil eines Unternehmens passen, was der Anwendung „mechanistischer Modelle“ entgegensteht. Wichtig ist jedoch, dass Performance Management sowie das Arbeiten in einer „Performance-Kultur“ keinen übermässigen Druck oder Überforderung erzeugen. Leistungsorientierung führt aus Sicht von Boris Billing nicht zwangsläufig zu vermehrtem Stress, solange sie in eine gesunde und motivierende Kultur des Unternehmens eingebettet ist.

Trotzdem hat gutes Performance Management nicht grösseren Leistungsdruck zum Ziel, sondern soll dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Potentiale gut entfalten können, ihre Berufsarbeit als Erfolg erleben und damit im Hinblick auf die Unternehmensziele produktiv sind.



 

Oberstes Bild: © Giovanni Cancemi – Shutterstock.com



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