Wann und wie Gründer sich von ihrem Start-up verabschieden sollten
Nur in einer Hinsicht versagt diese Intuition für den perfekten Moment bei Entrepreneuren häufig: nämlich, wenn es um sie selber und Ihre Funktion innerhalb des eigenen Unternehmens geht. Gründer nehmen in ihrer Firma einen zentralen Stellenwert ein. Sie sind über einen langen Zeitpunkt der Fixstern, um den sich alles dreht.
Ihre Energie, ihre Resilienz, ihr Optimismus, ihr Geschäftsinstinkt machen den immer herausfordernden Markteintritt überhaupt erst möglich und helfen über die schwierige Anfangsphase hinweg. Sie bestimmen das Arbeitsklima, die Unternehmenskultur und Team-Dynamik bis zu einem Punkt, an dem ein reibungsloser Ablauf ohne sie nicht mehr vorstellbar ist.
Das gilt nicht nur für die Aussenwahrnehmung. Oft ist die Verschmelzung des Gründers mit seinem Unternehmen so absolut und identitätsstiftend, dass eine Trennung unmöglich erscheint. Genau das jedoch kann zum Unglück führen – dem des Gründers und dem der Firma (und damit aller Mitarbeiter) selbst.
Denn erstens ist ein junges Unternehmen, hat es einmal die ersten drei bis vier Jahre erfolgreich überstanden, ein eigener Organismus. Er braucht zur gesunden Entwicklung einen Gestaltungsspielraum und Entfaltungsmöglichkeiten, die bei zu starker Fokussierung auf die Entscheidungsfindungsprozesse einer einzigen Person bedrohlich eingeschränkt werden können. Zweitens hört ein Entrepreneur nicht auf, sich persönlich weiterzuentwickeln, nur weil er oder sie ein Unternehmen gegründet hat. Dieses sollte und darf nicht zum Grund werden, sich selbst und den eigenen Lebensentwurf nicht mehr zu hinterfragen und bei Bedarf auf Kurswechsel zu gehen.
Genau diese Selbstbefragung aber findet bei Gründern oft nicht statt. Sie fühlen sich gestresst, unausgefüllt, über- oder unterfordert, wagen es aber nicht, den einen logischen Gedanken zu denken: „Vielleicht ist es Zeit, dass ich mich von meinem Start-up verabschiede und wieder neue Wege gehe.“ Um dieser Start-up-Falle von Anfang an zu entgehen, helfen drei präventive Massnahmen.
Erstens bedürfen Sie einer gesunden Feedback-Kultur im Team selbst. Sorgen Sie dafür, dass es Kollegen gibt, die Ihnen ehrlich sagen, falls das Unternehmen unter Ihnen zu leiden beginnt. Dies ist der schwerste Part, denn so viel Ehrlichkeit will erst einmal aufgebracht werden. Machen Sie es Ihren Vertrauten leicht, indem Sie das Thema von Zeit zu Zeit selbst anschneiden.
Zweitens sollten Sie unbedingt auf Ihre inneren Warnsignale hören. Stresssymptome oder Erschöpfungszustände müssen nicht notwendigerweise bedeuten, es einfach nur etwas ruhiger angehen zu lassen. Sie können auch ein Hinweis Ihres Körpers sein, dass Sie über eine grundsätzliche Neuorientierung nachdenken sollten.
Drittens müssen Sie sensibel für Stillstand bleiben. Dieser kann auch bereits eingetreten sein, während alles nach Umsatzzunahme und hektischer Betriebsamkeit ausschaut. Es ist der Moment, ab dem das Unternehmen nicht mehr wächst, weil Sie an die Grenzen Ihrer Kompetenz gekommen sind, aber niemand Externes hinzuziehen möchten, der Sie „ersetzen“ könnte.
Wenn Sie sich und Ihrem jungen (oder zukünftigen) Start-up einen essenziellen Gefallen tun wollen, dann lassen Sie immer Platz für die Möglichkeit, eines Tages auch wieder zu gehen – und ein gesundes, aus sich selbst heraus operierendes Unternehmen zurückzulassen, das Ihnen und seinen Mitarbeitern weiter Gewinn bringt. Wenn Sie diese Möglichkeit bereits zu einem Zeitpunkt erwägen und vor allem vorbereiten, an dem ein Abgang weder sinnvoll noch wünschenswert erscheint, dann nehmen Sie viel Druck aus Ihrer Position heraus.
Es hilft Ihnen dabei, Ihr Tagesgeschäft und Ihre Entscheidungen kontinuierlich so zu protokollieren, dass ein eventueller Nachfolger effizient und reibungslos eingearbeitet werden kann und die Übergabe das operative Geschäft nicht gefährdet. Sie können auch auf dem Arbeitsmarkt und bei Wettbewerbern nach potenziellem Ersatz für sich selbst Ausschau halten und im Unternehmen selbst talentierte Mitarbeiter entsprechend fördern – ohne allerdings je über Ihre Absichten zu sprechen.
Denn Start-ups brauchen in den Anfangsjahren eine starke und zuversichtliche Führung, um sich nach dem Markteintritt zu konsolidieren. Sprechen Sie in dieser Phase die Möglichkeit einer späteren Neuorientierung nicht unbedingt aus – das verprellt Investoren und verunsichert Mitarbeiter. Wenn Sie aber selbst ein Exit-Szenario als Plan B in der Schublade haben, hilft Ihnen dies erstaunlicherweise auch dabei, Krisenzeiten durchzustehen und Stress leichter wegzustecken. Dabei handelt es sich um das psychologisch gut erforschte Phänomen, dass sich einem Event entspannter zuwenden kann, wer die Notausgänge kennt. Nutzen Sie diese Selbstberuhigung, die Sie und Ihr Unternehmen gleichzeitig für den Ernstfall praktisch vorbereitet.
Oberstes Bild: © Jirsak – Shutterstock.com
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Caroline Brunner ist freiberufliche Online-Journalistin mit Fokus auf Arbeitspsychologie, Entrepreneurship, Kommunikation, Karriereplanung, Nachhaltigkeit und Verbraucherthemen.
