An welcher Stelle sich Sparen NICHT lohnt – sieben Tipps

13.06.2016 |  Von  |  Organisation
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„Da haben wir noch unglaublich Sparpotential“ – mit diesen Worten schickte der Geschäftsführer seinen Prozessmanager in die Serviceabteilung. Der Stein des Anstosses: In dem Unternehmen bearbeiteten sieben Mitarbeiter Serviceanfragen. Zu viel Arbeitszeit, zu viele Mitarbeiter, zu wenig Wertschöpfung. Der Prozessmanager krempelte die Ärmel auf und veränderte die Arbeitsabläufe.

Die „Hotline“ des Unternehmens wurde von vier auf zwei Mitarbeiter ausgedünnt. Anrufer wurden nicht mehr betreut, sondern sofort an Fachabteilungen weitergeleitet – ohne nähere Betrachtung des Serviceanliegens. Zudem reduzierte sich das bislang kulante Entgegenkommen der Servicemitarbeiter auf das gesetzlich Erforderliche. Nach einem Jahr kam die Quittung: Drei Mitarbeiter eingespart. Und fünf Prozent der Kunden verloren.

Schneller arbeiten, kostengünstiger arbeiten: Immer mehr Unternehmen wollen ihre Arbeitsabläufe verschlanken. Doch viele sparen am falschen Ende. Billiger ist nicht günstiger, wenn die Qualität leidet, auf bestimmte Features von Produkten verzichtet wird – oder Kunden die bislang bienenfleissige Serviceabteilung vermissen. Fachleute empfehlen deshalb, die Wirtschaftlichkeit von Prozessen nicht allein im Sparen zu sehen.


Führungskräfte optimieren (Bild: © Kzenon – Shutterstock.com)

Führungskräfte optimieren (Bild: © Kzenon – Shutterstock.com)


„Ich rate Unternehmen immer wieder, den Kundennutzen im Auge zu behalten“, erklärt Michael Popp, Spezialist für Prozessmanagement bei der Unternehmensberatung „next level consulting“. Denn verlorene Kunden wiederzugewinnen kostet manchmal mehr als die verbesserten Prozesse je an Gewinn bringen. Sieben Tipps sollten Unternehmen beherzigen, wenn sie an der Wirtschaftlichkeit ihrer Prozesse feilen:

1. Beziehungen und Wissen sind wichtig

Viele Prozesse rentieren sich für das Unternehmen nur auf Umwegen. „Sie bringen dem Unternehmen wenig direkten Gewinn“, erklärt Michael Popp, „doch sie binden Kunden – und dies kann ein echter Aktivposten sein.“ Solche Prozesse „zurückzuschneiden“ kann zu einem bösen Erwachen führen. Ebenfalls eine „Spar-Falle“: Das rigorose Streichen von Arbeitsplätzen. Wer zu viele Mitarbeiter freisetzt, verliert mit ihnen Wissen. Zudem wirkt sich eine zu knappe Personaldecke auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aus. Sind alle Mitarbeiter mit dem Tagesgeschäft ausgelastet, bleibt keine Zeit etwa für die Entwicklung neuer Produkte.

2. Auswirkungen auf andere Abteilungen

Viele Unternehmen sind im Abteilungsdenken gefangen. Jede Abteilung hat ihr eigenes Budget, ihr eigenes Personal und ihre eigenen Sparvorgaben. Folglich denkt (und verbessert) jede Abteilung für sich. Dieses „Kästchendenken“ behindert den Erfolg des Prozessmanagements. Zum einen kann die Einsparung in der eigenen Abteilung zu Mehraufwand in den Nachbarabteilungen führen; der Aufwand wird nur „verschoben“. Zum anderen denken Kunden nicht in Abteilungen. Sie erwarten beispielsweise guten Service – gleich, welche und wie viele Abteilungen daran beteiligt sind.


Klare Verantwortung (Bild: © Pressmaster – Shutterstock.com)

Klare Verantwortung (Bild: © Pressmaster – Shutterstock.com)


3. Einer sollte den Hut aufhaben

In vielen Unternehmen ist niemand für bereichsübergreifende Prozesse zuständig. „Für gutes Prozessmanagement brauchen Unternehmen aber einen Verantwortlichen mit entsprechenden Kompetenzen und Befugnissen für den gesamten Prozess über Abteilungsgrenzen hinweg“, erklärt Michael Popp, „dieser Zuständige erhebt bereichsübergreifend Prozess- Kennzahlen, entwickelt Verbesserungen und prüft, ob die Verbesserungen auch wirken.“ Man spricht vom „Prozessverantwortlichen“.

4. So kann Erfolg noch gemessen werden

Prozessmanagement soll sich für das Unternehmen rentieren, keine Frage. Doch viele Unternehmen sehen in der Kostenreduzierung den Königsweg zum Gewinn. Sie messen bei den Prozessen allein die Kosten – und kommen strategisch auf die falsche Fährte. „Unternehmen sollten die Prozesse immer auch durch die Brille des Kunden betrachten“, sagt Michael Popp, „die Leitfrage ist: Wie kann man den Nutzen für den Kunden verbessern?“

Nutzen etwa wie Termintreue, Fehlerquote, Qualität, Durchsatzrate oder Kundenzufriedenheit. So können Kennzahlen zu Kundennutzen die „Kostenzahlen“ relativieren. Es lohnt sich vielleicht, Mehrkosten für einen Prozess in Kauf zu nehmen – wenn das Unternehmen durch höhere Kundenzufriedenheit mehr Umsatz erwirtschaftet.

5. Klare Zuständigkeiten

Alle Arbeitsabläufe auf einmal zu verändern – dies geht häufig schief. Zu umfangreiche Prozesse lassen sich kaum steuern. Profi-Prozessmanager bestimmen deshalb klug Grenzen. Sie trimmen den zu verbessernden Prozess auf eine gut handhabbare Grösse. Michael Popp warnt allerdings auch davor, den Prozess zu klein „abzuzirkeln“. Denn dann wirken die Veränderungen nicht genug. Ein Kompass kann auch hier die Perspektive des Kunden bilden: Welchen Zweck erreicht und welchen Nutzen erzielt der Prozess aus Kundensicht?

Beispiel Kundenservice an der Hotline: Einerseits allein die Aufnahme einer telefonischen Reklamation defekter Bauteile zu verbessern – dies hilft dem Kunden kaum weiter. Er wünscht eine schnelle und kompetente Antwort auf seine Reklamation. Andererseits den gesamten Reparaturprozess inklusive Buchhaltung einzubeziehen – dieser sperrige Gesamtprozess lässt sich kaum in einem Zug optimieren.


Debatten im Finanzausschuss (Bild: © Frank Gaertner – Shutterstock.com)

Debatten im Finanzausschuss (Bild: © Frank Gaertner – Shutterstock.com)


6. Konflikte gehören dazu

Nicht jede Prozessveränderung findet bei den Beteiligten Beifall. Neben Mitarbeitern mauern auch Führungskräfte. „Manchmal kommen Prozesseigner, Prozessverantwortlicher, Mitarbeiter und Abteilungsleiter auf keinen gemeinsamen Nenner“, erklärt Michael Popp, „beispielsweise lehnen Abteilungsleiter die geplanten Veränderungen für ihren Bereich ab.“ Solche Konflikte sollten Prozessmanager auf keinen Fall unter den Teppich kehren – wenngleich sie die Schwierigkeiten selbst kaum lösen können.

7. Mitarbeiter in kleinen Schritten mitnehmen

Viele Unternehmen, die Prozessmanagement starten, suchen den Befreiungsschlag: Im „Hau-Ruck-Verfahren“ wollen sie möglichst viele Arbeitsabläufe binnen kurzer Zeit profitabler machen. Solche grossen Eingriffe setzen das Unternehmen in Bewegung und bringen schnell greifbare Ergebnisse. Aber: Sie können Mitarbeiter verunsichern; ihr Widerstand gefährdet dann den Erfolg. Deshalb sollten Unternehmen die Strategie der kleinen Schritte prüfen: Eine Kette kleiner Veränderungen wird von Mitarbeitern eher akzeptiert.

 

Artikel von: next level consulting Schweiz
Artikelbild: © Rawpixel.com – Shutterstock.com

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