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Wenn Teams gestresst sind: Wege aus der kollektiven Burn-Out-Falle

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Burn-Out ist zwar nicht länger ein Zustand, über den nur hinter vorgehaltener Hand gesprochen wird (wenn überhaupt). Es ist dennoch für niemanden einfach, hinter den eigenen Erwartungen und denen anderer zurückzubleiben. Gleichzeitig wissen inzwischen auch die Headhunter der Unternehmensberatungen, was unter dem Begriff “Work-Life-Balance” zu verstehen ist und dass kontinuierliche 90-Stunden Wochen auch den fittesten Anfang Dreissiger irgendwann in ein nervöses Wrack verwandeln.

Dabei sind Arbeitnehmer immer noch besser darin, Stress bei sich selbst zu erkennen und die Notbremse zu ziehen; wenn auch im abnehmenden Masse, je mehr Verantwortung sie im Unternehmen inne haben. Entrepreneure dagegen sind wesentlich eher gefährdet, die entsprechenden Symptome zu ignorieren und bis zum Zusammenbruch weiter zu machen. Das ist verständlich: An ihnen hängt nicht nur die operative Kontinuität des Unternehmensablaufes, sondern auch die komplette Personalverantwortung.




Das Problem dabei: So resilient, wie Gründer und Unternehmer gegenüber der eigenen Erschöpfung sind, so wenig sensibel sind sie häufig gegenüber Anzeigen von Ermüdung, Anspannung und Überbeanspruchung ihrer Mitarbeiter und Teams. Dabei sind Arbeitnehmer in letzter Instanz für sich selbst verantwortlich. Das Selbst-Management von Teams im Hinblick auf ihre mentale Gesundheit ist eine wesentlich komplexere Frage. Selten finden hier die kommunikativen Meta-Prozesse statt, die für die Selbstdiagnose “Team Burn-Out” nötig wären.

Denn solche Selbst-Check-Ups bedürfen einer ehrlichen Offenlegung des eigenen Stresslevels – etwas, das in Teams unter anderem aufgrund des oft unbewussten sozialen Drucks und der meist drohenden Deadline nicht freiwillig erfolgt. Zudem werden Teams oft nicht als psychologisch beurteilungsfähige Organismen, sondern als funktionale Mechanismen betrachtet, die quasi maschinistisch eine definierte Aufgabe zu erfüllen haben. Selten kommen Entrepreneure und Unternehmer deshalb auf die Idee, ihren Teams eine Supervision oder ein Coaching anzudienen, noch bevor inhärente Spannungen, Aggressionen und Konflikte offensichtlich werden.

Dabei können sich unerkannte und nicht adressierte Team Burn-Outs als tödlich für Projektbearbeitung und Unternehmensentwicklung herausstellen. Dies ist vor allem dann paradox, wenn es sich um ein erfolgreiches Team handelt, dass in einem gewinnbringenden Umfeld tätig ist. Bei kontinuierlichem Eustress ist der Handlungsbedarf oft am wenigsten offensichtlich – und die Gefahr eines plötzlichen Teamausfalls besonders hoch.

Irgendwann ist der Akku leer – beim Einzelnen wie auch beim Team. (Bild: lichtmeister – Fotolia.com)




Die beste Prävention ist ein regelmässiges Team-Monitoring, indem die Befindlichkeit der Teamdynamik gescannt wird. Seine Einrichtung sollte bereits im Teambuilding-Prozess ein essenzieller Bestandteil sein. Dabei gibt es vier Fragen, deren Beantwortung durch jedes einzelne Teammitglied einen relativ präzisen Aufschluss über den herrschenden Stresslevel gibt. Diese Fragen sollten die Teammitglieder sich kontinuierlich und von Anfang an selbst stellen, statt erst im Fall einer drohenden Krise vom Arbeitgeber oder einem Krisencoach mit ihnen konfrontiert zu werden. Sie sind deshalb auch in der ersten Person formuliert.

1. Kommt die Teamarbeit mit meinen sonstigen Aufgaben oder meiner Freizeit in Konflikt? Investiere ich konstant (statt nur in Ausnahmefällen) Zeit und Energie in das Teamprojekt, die eigentlich für mich selbst reserviert wäre?

2. Kommt es, vor allem im Vergleich zu der Anfangsphase des Teamarbeit, zunehmend zu Konflikten zwischen den Teilnehmern? Hat sich die Rhetorik negativ entwickelt? Sind wir noch in der Lage, einander zuzuhören? Respektieren wir weiterhin die Ansichten anderer, auch wenn wir sie nicht teilen?

3. Sind unsere Lösungsfindungen immer noch emergente Prozesse, an denen sich alle beteiligen – oder ziehen sich einzelne Team-Teilnehmer (eventuell mich eingeschlossen) zunehmend aus aktiven gemeinsamen Denkprozessen und Diskussionen zurück?

4. Sehe ich Team-Meetings weiterhin mit Interesse oder mit zunehmendem Unbehagen entgegen?

Ideal ist natürlich eine fest im Unternehmen verankerte Team-Kultur, zu der auch präventive Massnahmen zum Erhalt der sozialen Gesundheit von Projektgruppen gehören. Abgesehen von einem kontinuierlichen Selbst- und externen Monitoring zählen hierzu drei aufeinander aufbauende Schritte.

1. Vereinbarung von Kooperationsparametern

Häufig sind Teams zusammengewürfelte Gruppen kompetenter Mitarbeiter, die hochmotiviert mit der Teamaufgabe beginnen, ohne dass jemals Meta-Spielregeln kommender Zusammenarbeit festgelegt worden wären. Auf diese jedoch können sich die einzelnen Mitglieder im Krisenfall beziehen; sie haben eine objektivierende Funktion. Von einem objektiven Dritten aus den explizit formulierten Erwartungen der einzelnen Teammitglieder entwickelt, legen sie reguläre Kommunikationsregeln und Verhalten im Konfliktfall fest.



2. Gemeinsame Zieldefinition

Damit ist ein zweistufiger Prozess gemeint. Erstens ist es essenziell, dass das Team geschlossen über die gewünschten Projektergebnisse für das Unternehmen aufgeklärt wird. Diese müssen objektiv messbar, realistisch (wenn auch natürlich ambitioniert und visionär), terminierbar, in definierbare Teilschritte einteilbar und von allen als sinnvoll akzeptiert sein. Zweitens sollte jeder im Team die individuellen Ziele kennen, die jedes andere Teammitglied für sich selbst formuliert hat. Dabei sollten auch die verschiedenen Einflüsse und Erwartungen deutlich werden, die jedes Teammitglied gegebenenfalls aus seiner Abteilung mitbringt.



3. Selbstständige Projektplanung

Langzeitstudien haben ergeben, dass ein Team umso langfristig leistungsfähiger und resistenter gegen Burn-Out ist, desto selbstbestimmter es arbeiten kann. Das umfasst eine spürbare Einflussnahme auf die Gestaltung des Projektverlaufes und Ergebnisplanes, die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte und die individuellen Verantwortlichkeiten.

Sind diese Schritte gegeben, kann ein Team die interne Vertrauensbasis entwickeln, um auch für die eigene soziale Gesundheit zu sorgen und sensible Antennen dafür zu entwickeln, wann der herrschende Stresslevel ungesunde Peaks erreicht.

 



Text: Caroline Brunner

Oberstes Bild: © Peggy Blume – Fotolia.com

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