Hilfe, unser Projekt brennt! - Vier Tipps für ein gutes Krisenmanagement von Projekten

Dienstag Nachmittag. Das Telefon klingelt. Am Apparat ist der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Das Unternehmen hat ein Altsystem mit vielen individuellen Anpassungen durch eine moderne Warenwirtschaft abgelöst – oder besser gesagt: genau diese Ablösung ist schief gegangen.

Die Mitarbeiter verzeichnen Stillstände im Ablauf, Daten stimmen nicht, das Unternehmen ist Kunden gegenüber nicht mehr auskunftsfähig.

Mit jedem Tag, der verstreicht, ist das Vertrauen, dass eine Lösung des Problems mit den beteiligten Teams möglich ist, weiter geschwunden. Hinzu kommt, dass der „Datensalat“ immer schlimmer wird. Was als Problem nach dem Go-live begann, wächst sich mittlerweile zu einer ernsthaften Bedrohung aus.

So oder so ähnlich fängt fast jede Krisenintervention oder Turnaround eines Projektes an. Was geschieht eigentlich, wenn der Turnaround Manager einschreitet? Worauf kommt es an? Und was kann das Unternehmen selbst tun, um eine solche Krisensituation zu bewältigen?

Zunächst einmal muss man sich die Grundregel für das Scheitern von Projekten vergegenwärtigen: Projekte scheitern immer am Anfang und meistens an Menschen, nur sehr sehr selten an Technik. Daher gehe ich in diesem Artikel bewusst nicht auf Technik ein, da diese austauschbar ist. Auch die vielen formalen Analysen eines Projektes in Krise sprengen an dieser Stelle den Rahmen. Ich möchte über vier wichtige Faktoren berichten: Menschen, Prozesse, Kommunikation und Meldeketten. Diese sind entscheidende Faktoren in der Krisenintervention.

Schritt 1: Überblick verschaffen und Temperatur messen

Es liegt auf der Hand, dass der erste Schritt immer die Bestandsaufnahme vor Ort ist.

Meine heilige Grundregel lautet: An den ersten Tagen möglichst wenig in Besprechungszimmern sitzen, möglichst wenig durch Schreiben oder digitale Geräte abgelenkt sein, möglichst vielen Menschen zuhören. Das Schreiben, die Computer und die „Business-Uniform“ sind Kommunikationsblockaden. Ich habe eine Abfolge, die ich immer einhalte. Sie lautet:

• People
• Processes
• Programs

Der erste Blick sollte den Menschen gelten. Das ist deswegen so wichtig, weil die Projektbeteiligten in der Regel diejenigen sind, die den berühmten Karren wieder aus dem Dreck ziehen müssen. Das geht einfacher, wenn sich dieselben nicht in völligem Ausnahmezustand befinden. Niemand jubiliert, wenn er scheitert. Die Befindlichkeit der Menschen bewegt sich in der Regel in einer Krise zwischen Panik, Verzweiflung, Wut, Enttäuschung, Frustration, Schuldgefühlen, Scham und Angst. Deswegen ist eine zugewandte und einfühlsame Haltung wichtig. Die Suche nach „den Schuldigen“ führt nicht nur in eine Endlosspirale von Vorwürfen, sie blockiert auch jegliche Verantwortung. Die Messung des Stresspegels der Beteiligten ist wichtig, weil ein Dauerausnahmezustand krankmacht. Es gilt also in erster Linie, Schaden von den Menschen und vom Unternehmen abzuwenden, denn was nützt ein gelungener Turnaround, wenn danach die Krankenstände wochenlang explodieren?

Ich habe es mir zur Grundregel gemacht, möglichst alle Bereiche des Unternehmens am ersten Tag zu sehen, damit ich einschätzen kann, wie die Gesamtsituation ist. Es ist ausserordentlich wichtig, dass die Probleme dort aufgenommen werden, wo sie auftauchen. Das bedeutet im Zweifelsfall: Sicherheitsschuhe anziehen und bis in die Produktion gehen, um die Symptome zu erfassen. Jahrzehntelange IT-Erfahrung lehrt einen, dass die wenigsten Menschen gelernt haben, ein technisches Problem so konkret zu schildern, dass man Rückschlüsse auf die Ursache ziehen kann. Daher gilt: Berichte aus zweiter Hand helfen nicht. Präsent sein ist alles. Bei dieser Gelegenheit schaue ich mir auch die Meldekette an.

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Schritt 2: Die Meldekette in der Krise

Die meisten Unternehmen funktionieren mit ihrem Organigramm mehr oder weniger gut in ihrem Tagesgeschäft. In einer Krise gelten aber andere Regeln. In der Krisenintervention geht es nicht um Hierarchien, sondern um kurze Meldewege. Unternehmen, die von einem kooperativen und moderneren Führungsstil geprägt sind, tun sich damit nicht so schwer. In klassischen Industrien ist bereits die Etablierung einer kurzen Meldekette oft eine echte Sisyphusarbeit, denn das Aufbrechen der Hierarchien ist ein radikaler Bruch mit dem industriellen Paradigma. Dennoch ist die Etablierung von sehr kurzen Meldewegen, die eventuell nichts mehr mit dem Organigramm zu tun haben, sehr wichtig.

Am schlimmsten ist nämlich nicht die Krise, sondern der grosse Interpretationsspielraum, der bei den Mitarbeitern entsteht, wenn sie nicht regelmässig und aus erster Hand informiert, instruiert und begleitet werden. Mein Begriff dafür lautet Kopfkino. Kopfkino bedeutet, dass sich ängstliche und verunsicherte Menschen gemeinsam immer weiter in das Worst-Case-Szenario hineinsteigern, und das tun sie genau so lange wie sie keine Ansprechpartner haben, die ihnen Sicherheit geben.[vc_message message_box_style=“standard“ style=“rounded“ message_box_color=“info“ icon_type=“fontawesome“ icon_fontawesome=“fa fa-info-circle“ icon_openiconic=“vc-oi vc-oi-dial“ icon_typicons=“typcn typcn-adjust-brightness“ icon_entypo=“entypo-icon entypo-icon-note“ icon_linecons=“vc_li vc_li-heart“ icon_pixelicons=“vc_pixel_icon vc_pixel_icon-alert“]Tipp: Das können Sie selbst tun.

Gerät Ihr Projekt in Schieflage, dann schauen Sie sich nicht nur die Beteiligten Abteilungen an, sondern ermessen Sie, wer betroffen ist. Wenn Sie sich den Überblick über die betroffenen Bereiche gemacht haben, dann wählen Sie in jedem Bereich mindestens zwei Köpfe aus – und zwar unabhängig von der Position und Funktion im Unternehmen – die als Koordinatoren und Ansprechpartner von Ihnen gebrieft werden und als Multiplikatoren fungieren.

Das Kriterium sollte nicht die Position, sondern die Positionierung und Vertrauensstellung im Team sein. Denken Sie aber bitte daran, die Kollegen und vor allem die Vorgesetzten von der neuen Rolle zu informieren. Damit etablieren Sie relativ schnell ein Netzwerk von Multiplikatoren, die Sie unterstützen können.[/vc_message]Schritt 3: Vom Symptom zur Ursache: Prozesse

Da ich die Prozesse als wichtigen Faktor der Erstanalyse benannt habe, möchte ich an dieser Stelle zunächst einmal definieren, was ich unter einem Prozess verstehe und einige Worte zum Thema Warenwirtschaft & Co. verlieren. In meiner Welt ist ein Prozess nicht auf einen Bereich, also Produktion, Einkauf, Logistik oder Vertrieb beschränkt. Ein Prozess erstreckt sich über mehrere Abteilungen, also konkret: Wenn der Vertrieb einen Liefertermin zusagt, dann wirkt diese Zusage in die Disposition, Produktion und Logistik. Das Dilemma der meisten Krisenprojekte ist, dass SAP und Co. das genauso sehen wie ich; die Unternehmen aber in der Regel jahrelang Inselprozesse leben, bis ein Systemwechsel sie zwingt, das grosse Ganze am Prozess zu sehen. Wehe dem Unternehmen, das dieses Prinzip von moderner Software nicht frühzeitig erkannt hat! Vor allem bei der Ablösung von Altsystemen, die meistens sehr individuell angepasst wurden, kann dies schon ausreichend sein, um ein Projekt in massive Schieflage zu bringen.

Daher ist es bereits am ersten Tag meiner Intervention eine der höchsten Prioritäten zu verstehen, wie das betroffene Unternehmen Prozesse versteht und lebt und welche Kernprozesse betroffen sind.

Obwohl Prozesse erst einmal nichts mit Technik zu tun haben, geben sie dennoch Aufschluss darüber, wo das höchste Gefahrenpotenzial herrscht. Ein Prozess, der über mehrere Unternehmenseinheiten läuft, muss nämlich vor allem an den Schnittstellen zwischen den Bereichen sauber definiert sein, denn wo im wirklichen Leben eine Schnittstelle zwischen Menschen und Unternehmenseinheiten ist, da ist in der Regel auch in der IT eine Schnittstelle. Die Krux einer Schnittstelle ist die Verantwortlichkeit. Wer hat welche Bring- und Holschuld? Bedenken Sie, dass ungeregelte Verantwortlichkeiten auf der Prozess- und Organisationsebene in der physikalischen Welt der Daten massive Auswirkungen auf die Qualität ebendieser Daten haben. Es ist nicht gleichgültig, ob jemand für die Qualität von Auftragsdaten verantwortlich ist.

Deswegen ist es von ausgesprochen grosser Bedeutung, wie Prozesse definiert sind – und ob ein Unternehmen Altprozesse implementiert hat, oder ob die Prozesse parallel mit der Software modernisiert wurden (was in den meisten Krisenprojekten leider nicht der Fall und eine der Hauptursache für Probleme ist).[vc_message message_box_style=“standard“ style=“rounded“ message_box_color=“info“ icon_type=“fontawesome“ icon_fontawesome=“fa fa-info-circle“ icon_openiconic=“vc-oi vc-oi-dial“ icon_typicons=“typcn typcn-adjust-brightness“ icon_entypo=“entypo-icon entypo-icon-note“ icon_linecons=“vc_li vc_li-heart“ icon_pixelicons=“vc_pixel_icon vc_pixel_icon-alert“]Tipp zur Prävention

Kaufen Sie keine Software. Software hat keinen Selbstzweck, sie stützt Prozesse. Damit sie das kann, sollten Sie Ihre Prozesslandkarte auf den neuesten Stand bringen. Machen Sie sich frühzeitig Gedanken, ob Sie Ihre Altprozesse (die meistens sowieso überholt sind) abbilden oder die Ablösung Ihres Altsystems nutzen, um endlich Abläufe zu verschlanken und Ihren Mitarbeitern und damit Ihrem Unternehmen mehr Produktivität zu schenken.[/vc_message]Schritt 4: Der Kommunikationsplan

In einer Krise geht es um Vertrauen. Immer. Diesen Satz sollten Sie, wenn Sie als Führungskraft betroffen sind, möglichst oft vor Augen haben. Es geht um das Vertrauen, das die Mitarbeiter, Kunden, Partner, Inhaber, Investoren, der Markt haben oder eben verlieren.

Das wichtigste Instrument in einer Krise ist nicht der Turnaround Manager, denn der muss sowieso gut sein. Das wichtigste Instrument ist die Kommunikation und darüber hinaus die Sprache.

Wenn ein Krisenprojekt bis zu Ihren Kunden strahlt, dann tun Sie gut daran, der Erste zu sein, der die Kunden kontaktiert, bevor diese Sie ansprechen. Dasselbe gilt auch für Ihre Mitarbeiter. Es ist fast schlimmer, wenn Mitarbeiter das Vertrauen verlieren als Kunden. Bedenken Sie, dass Ihre Kunden ihr Vertrauen schnell wiederfinden, wenn Ihre Mitarbeiter Vertrauen und Zuversicht ausstrahlen. Das können sie allerdings nur, wenn sie angemessen in Kenntnis gesetzt sind. Der Kommunikationsplan sollte eine regelmässige und konstante Information für alle Zielgruppen vorsehen. Vor allem sollte die Sprache auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen angepasst werden.

Sie können in Ihrem Kommunikationsplan fast alles vorsehen – nur bitte keine E-Mails! E-Mails sind bestenfalls flankierend als Newsletter gut. In Krisenkommunikationen gilt, was auch für Briefings gilt: Persönlich, interaktiv, Raum für Fragen und Befindlichkeiten lassen.

Zum Thema Sprache könnte ich drei Artikel schreiben, aber das Wichtigste lässt sich in wenigen Worten zusammenfassen:

• Keine technischen Begriffe – sprechen Sie die Sprache Ihrer Zielgruppe. Nicht vergessen: es geht um Vertrauen!
• Keine Schuldzuweisungen oder Schuldübernahmen, denn damit signalisieren Sie, dass Sie keine Verantwortung übernehmen. Wer die Schuld hat, hat die Macht – geben Sie die Macht nicht einfach preis.
• Tun Sie nicht so, als ob Ihre Ansprechpartner keinen Grund für ihre Befindlichkeiten haben. Erkennen Sie an, dass diese aufgebracht, enttäuscht, besorgt, verärgert sind. Halten Sie es aus, dass Ihre Mitmenschen nicht begeistert sind. Geben Sie ihnen Raum, ihre Gefühle zu äussern. Wir geben unser Menschsein nicht an der Bürotür ab.
• Kommunizieren Sie konkret und bleiben Sie auf der Handlungsebene. Was geschieht als Nächstes? Was tun Sie, um die Situation zu wenden? Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können.

Fazit

Wo gearbeitet wird, geschehen Fehler. Nicht das Ausmass der Krise ist entscheidend, sondern Ihr Umgang damit. Verlieren Sie Ihre Menschen nicht aus den Augen. Sie sind die wahren Botschafter Ihres Unternehmens und benötigen Ihre Unterstützung, damit Ihre Kunden und Partner das Vertrauen behalten. Achten Sie auf Ihre Meldeketten. Krise bedeutet kurze Wege – auch wenn langjährige Gewohnheiten dagegen sprechen.

Last but not least: planen Sie über die Krise hinaus. Bei aller operativer Hektik sollte Ihr erstes Interesse sein, dass das Unternehmen (= die Menschen) so schnell wie möglich wieder den Fokus auf das Kerngeschäft richten.

 

Oberstes Bild: © Patila – photocase.de