Entscheidungsprozesse gekonnt strukturieren

Im Business werden ständig Entscheidungen getroffen. Diese haben mehr oder weniger weitreichende Auswirkungen auf die unterschiedlichsten Bereiche und Belange im Unternehmen. Die Spannbreite der Entscheidungen reicht von Personalentscheidungen über Kostenfragen bis hin zu strukturellen Entscheidungen, die wichtig für die richtige Weichenstellung im Unternehmen sind.

Darüber hinaus gibt es die tagtäglichen vielen kleinen, aber nicht unwichtigen Entscheidungen, die jeder Beschäftigte, aber vor allem Führungskräfte, ständig zu treffen haben. Besonders für komplexe Sachverhalte entwickeln sich ganze Entscheidungsprozesse, die nur dann zur richtigen Option führen können, wenn sie strukturiert gestaltet werden. Vorschnelle, unüberlegte oder nicht ausreichend abgewogene Entscheidungen ziehen oftmals unvorteilhafte Wirkungen für einzelne Arbeitnehmer, betroffene Bereiche oder für das gesamte Unternehmen nach sich.

Was Entscheidungsprozesse kennzeichnet

Es gibt die scheinbar einfachen Entscheidungssituationen, die uns immer wieder begegnen – in der Arbeit genauso wie im privaten Bereich. In diesen recht übersichtlichen Situationen ist ein klares Ja oder ein ebenso klares Nein die jeweils passende Option, sofern sie durchdacht ist. Schwieriger wird es bei Entscheidungen, die nicht einfach nur mit einem Ja oder Nein getroffen werden können. Selbst ein Vielleicht reicht dann oftmals nicht aus, um alle möglichen Varianten ins Kalkül gezogen zu haben.

Hier spricht man von Entscheidungsprozessen, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass eine Menge unterschiedlicher Optionen zur Auswahl steht. Ein gutes Beispiel für solche Entscheidungsprozesse sind Bewerbungsverfahren oder Kostenkalkulationen, bei denen unterschiedliche Anbieter berücksichtigt werden müssen. Entscheidungsprozesse können daher selten spontan und ebenso selten in Alleinverantwortung getragen werden. Wichtig für die richtige Lösung solcher Prozesse ist eine klare Struktur, die sowohl Rahmenbedingungen, Zeit als auch Handlungsoptionen zunächst offenlässt und dann in ein schlüssiges Konzept umsetzt.

Prozesse bedürfen einer Steuerung

Kein Prozess ohne Steuerung! Das gilt besonders für Entscheidungsprozesse mit umfassenden Wirkungen auf das Unternehmen. Diese Steuerung obliegt entweder einem Projektleiter oder dem Führungsverantwortlichen für den entsprechenden Bereich. Die Steuerung von Entscheidungsprozessen ist insofern unersetzbar, als dass damit die Rahmenbedingungen für eine zu treffende Entscheidung klar definiert werden. Die Schaffung der entscheidungsrelevanten Rahmenbedingungen ist demnach der erste Schritt in der Steuerung des Entscheidungsprozesses.

Verantwortlichkeiten klären

In einem weiteren Schritt ist es oftmals notwendig, die Verantwortlichkeiten zu definieren. Hier wird bestimmt, wer sich mit welchem Teilbereich einer zu treffenden Entscheidung befasst und wann entsprechende Vorlagen wo einzureichen sind. Dabei muss auch geklärt werden, wer diese Vorlagen sammelt und nach welchen Kriterien diese ausgewertet werden. In besonders weitreichenden Entscheidungsprozessen sind oftmals Verantwortliche aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen gefragt.

Optionen differenzieren

Sind die wahrscheinlichsten Möglichkeiten für eine Entscheidung eruiert, müssen diese als Handlungsoptionen verstanden und differenziert werden. Bei dieser Differenzierung geht es darum herauszufinden, wie sich einzelne Optionen auf das angestrebte Ergebnis auswirken. In diesem Differenzierungsverfahren werden bereits ungünstige Optionen ausgeschlossen. Damit werden die Entscheidungsoptionen klarer und übersichtlicher. Oftmals verbleiben nach der Differenzierung nur noch wenige Möglichkeiten einer Entscheidung, die dann nach Sinn und Zielerreichungswahrscheinlichkeit weiter aufgeschlüsselt werden.

Letzter Schritt – letzte Wahl

Sind die Handlungsoptionen im Entscheidungsprozess auf ein überschaubares Mass an Optionen zusammengefasst worden, beginnt die eigentliche Entscheidung. Diese liegt jetzt beim Verantwortlichen für den entsprechenden Bereich. Anhand der differenzierten Optionen hat dieser jetzt die Wahl zwischen unterschiedlichen Möglichkeiten. Jetzt kommt es darauf an, die Option zu wählen, die am wahrscheinlichsten zum angestrebten Ergebnis führt. Damit wird quasi die letzte Wahl im gesamten Entscheidungsprozess getroffen.

Wenn es keine Option gibt

Stellt sich im Entscheidungsprozess heraus, dass es für das zu erwartende Ergebnis keine passende Option gibt, muss der Entscheidungsprozess von vorn begonnen werden. Das trifft auch zu, wenn der letztlich Verantwortliche aus den möglichen Optionen keine favorisieren kann oder will. Hier eine Entscheidung gewissermassen aus dem Bauch heraus zu treffen kann gefährlich sein und das Ergebnis nachhaltig negativ beeinflussen. Auch deshalb ist es wichtig, für Entscheidungsprozesse ausreichend Zeit einzuplanen und nach Möglichkeit die Expertise mehrerer Beteiligter einzuholen.

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Vorsicht bei Schnellschüssen

Nicht jede Entscheidung, die Sie betrifft, wird auch von Ihnen getroffen. Während Sie sich bei strukturiert ablaufenden Entscheidungsprozessen auf ein akzeptables Ergebnis relativ gut verlassen können, ist bei Schnellschüssen Vorsicht angezeigt. Werden Ihnen in unverhältnismässig kurzer Zeit Entscheidungen vorgelegt, die nach Ihrer Auffassung eines längeren Prozederes bedurft hätten, sollten Sie vor der Akzeptanz der Entscheidung in jedem Fall nachfragen. Damit vergewissern Sie sich, dass eine Entscheidung nicht voreilig und nicht ohne das Abwägen aller Optionen getroffen wurde. Das ist besonders dann wichtig, wenn Sie selbst die getroffenen Entscheidungen mitzutragen und mit zu verantworten haben. Hier sind begründete Zweifel keine Frage eines illoyalen Verhaltens, sondern vielmehr der Ausdruck von verantwortungsvollem Interesse an der besten Lösung.

Beispiel

Ein Führungskader findet in der Presse eine Stellenanzeige. Auf diese bewirbt er sich und erhält schon nach wenigen Tagen eine nicht begründete Absage. Dieselbe Stellenanzeige erscheint wenige Wochen später wieder in der Presse. Der Führungskader bewirbt sich erneut. Dieses Mal braucht es für eine Antwort länger, letztlich erfolgt aber die Einladung zum Bewerbergespräch, kurz darauf das Einstellungsgespräch. Hier ist bei der ersten Bewerbung offenbar voreilig entschieden worden. Der zweite Auswahlprozess erscheint strukturierter und führte letztlich zur Einstellung der Führungskraft, die anschliessend über dreizehn Jahre lang im Unternehmen verblieb und erst dann aus persönlichen Beweggründen ausschied.

 

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