Vier gute Vorsätze zum konsequenten Umgang mit schwierigen Teammitgliedern

Ob Arbeitgeber, Projekt- oder Abteilungsleiter oder HR-Verantwortlicher: Der Umgang mit nicht zufriedenstellend arbeitenden Mitarbeitern ist immer schwierig, ob aus interpersoneller oder arbeitsrechtlicher Perspektive.

Häufig wird jedoch die direkte Konfrontation als so unangenehm empfunden, dass man eher zähneknirschend die mangelhafte Leistung akzeptiert – in dem Wissen, dass dies Arbeitsklima und Unternehmensperformance langfristig unterminiert. Die tendenzielle Aufbruchstimmung eines neuen (Wirtschafts-)Jahres und die dabei häufig anstehenden Outlook-Gespräche sind ein guter Anlass, sich selbst einen konsequenteren Umgang mit schwierigen Mitarbeitern zu verschreiben.

Dabei kann „schwierig“ vieles bedeuten: schlicht ein unzureichender Arbeitseinsatz; eine hohe Motivation, aber hinter den Erwartungen zurückbleibende Ergebnisse; oder fehlende soziale Kompetenz und Kommunikationsbereitschaft.

Je schwieriger es ist, die genaue Problematik zu definieren, desto mehr Zeit und emotionale Energie werden erfahrungsgemäss investiert und verpuffen dann doch. So schleppt fast jedes Unternehmen Mitarbeiter mit, die es sich eigentlich nicht leisten kann, aber eben auch nicht wirklich entlassen möchte.

In diesem frustrierenden Dilemma kann eine Kette von strategischen Ansätzen helfen, bei der Aufarbeitung der Situation psychologische Klippen zu umschiffen, Teams und Projekte nicht als Ganzes zu gefährden und aus einer ausweglos erscheinenden Beziehung doch noch das Beste zu machen – oder sie eben endlich zu beenden.

1. Achtsam zuhören.

Um die Situation wirklich in den Griff zu bekommen, muss der schwierige Mitarbeiter erst einmal mitsamt der ganzen Komplexität der Situation wahrgenommen werden. Meist ist jedoch das Gegenteil der Fall. Aus Irritation, Selbstschutz, Fatalismus und schlichter Problemvermeidung tendiert man dazu, eben diesen Mitarbeiter so gut es geht aus dem Blickfeld zu verbannen. Das ist ein fundamentaler Fehler – denn nun kann tatsächlich ein Vakuum entstehen, ein toter Winkel, der sich jeder notwendigen Kontrolle entzieht.

Eine gute Perspektive zur Auflösung dieses Eskapismus ist der Wechsel zum objektiven Blick, mit dem etwa ein Unternehmensberater an die Sache herangehen würde. Versuchen Sie, die Situation präzise, empathisch und multiperspektivisch zu durchleuchten, indem Sie auch den „Stolperstein“, um den es geht, gleichberechtigt zu Wort kommen lassen. Manchmal hilft schon diese fokussierte Aufmerksamkeit, um einen rigiden, desinteressierten Mitarbeiter wieder an Bord zu holen.

2. Deutlich kommunizieren

Häufig sind sich Mitarbeiter nämlich tatsächlich nicht darüber im Klaren, was eigentlich von ihnen verlangt wird – während Arbeitgeber oder Teamleiter davon ausgehen, dass sich dies von selbst aus den definierten Unternehmenszielen erschliesst. Weicht der Mitarbeiter dann von diesem impliziten, nie transparent gemachten Modus ab, sollte die naheliegende Reaktion sein, ihm (oder ihr) präzise und umsetzbar zu erläutern, welche Verhaltensänderungen nötig wären, um auf Kurs zu kommen. Überraschend selten allerdings werden solche korrektiven Gespräche tatsächlich geführt. Stattdessen schleichen sich Urteile ein, die etwa so lauten „Wäre X ein wirklich qualifizierter Mitarbeiter, käme er gar nicht auf die Idee, sich Y zu verhalten“.

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Leider ist das schlichtweg falsch. Nur die wenigsten Menschen besitzen das Talent, abstrakte Ziele in eigene Handlungsmaxime zu übersetzen. Die meisten Mitarbeiter brauchen Ihr kontinuierliches, konstruktives Feedback, um Ihr Verhalten mit der Unternehmensausrichtung synchronisieren zu können. Dies gilt vor allem dann, wenn es etwa strukturelle Veränderungen gegeben hat, der Mitarbeiter aber im alten System bereits lange gearbeitet hat. Kritisches Feedback zu geben ist eine der unbequemsten Aufgaben, mit denen sich ein Manager innerbetrieblich konfrontiert sieht – und eine der wichtigsten. Man könnte es auch noch deutlicher ausdrücken: Ist sich ein Mitarbeiter nicht sicher, wie er sich zu verhalten hat, ist das nicht sein Problem, sondern das des Managements.

Korrektives Feedback besteht nicht darin, dem Mitarbeiter schlicht mitzuteilen, was er in Zukunft anders machen soll. Es beginnt stattdessen mit Punkt eins: achtsamem Zuhören. Der Mitarbeiter sollte sich eingeladen fühlen, in Ruhe seine Sicht der Dinge zu schildern. In den meisten Fällen stellen Manager dabei erstaunt fest, dass auf der anderen Seite durchaus ein Problembewusstsein besteht – nur kein Lösungsansatz vorhanden ist. Oder sogar Letzteres – und dass derjenige nur schlicht nicht weiss, wie er diesen umsetzen kann. Anschliessend kommt die Kritik von Ihrer Seite. Diese sollte immer verhaltens-, nie charakterorientiert sein. Kritisieren Sie nicht, wer Ihr Gegenüber ist, sondern wie er sich verhält.

3. Präzise protokollieren

Hierfür ist es essenziell, eine konsistente Dokumentation des kritischen Verhaltens vorliegen zu haben. Viele Personalverantwortliche scheuen davor zurück, die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu protokollieren. Tatsächlich aber bilden diese schriftlichen Dokumentationen eine objektive Gesprächsgrundlage, auf die beide Parteien sich beziehen können. Sie brechen die Problematik ausserdem in überschaubare Verhaltensprozesse herunter, die dann individuell durchgegangen werden können.

4. Konsequent durchsetzen

Nachdem eine beidseitige Einigung über die notwendigen Veränderungen vereinbart wurde, ist es essenziell, diese sofort und ausnahmslos zu erwarten. Auch wenn eine merkliche Verbesserung eintritt, sollten Ausreisser nicht im Glanz der Optimierung als vernachlässigbar beiseite gefegt werden. Das betrifft besonders die eigene Reaktion auf angemahnte Verhaltensweisen. Seien Sie immer und unter allen Umständen kritisch, wenn etwa Deadlines nicht eingehalten werden; machen Sie Ihre diesbezügliche Toleranzgrenze nicht von Ihrem eigenen Tageszustand abhängig. Wenn die Parameter einmal gesetzt sind, müssen Sie sie einhalten – ansonsten überträgt sich diese Kultur der Ausnahmen zurück auf Ihre Mitarbeiter und der alte Teufelskreislauf beginnt von neuem. Dies gilt auch für die Durchsetzung negativer Konsequenzen.

Können Sie nach Umsetzung aller Punkte keine bleibende Verhaltensänderung feststellen, ist es vielleicht tatsächlich Zeit, über eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses nachzudenken. Aber selbst dann hat sich der Versuch in jedem Fall gelohnt – schon weil Sie Ihrem Team eine lebendige, faire Unternehmensphilosophie vorgelebt haben.

 

Text: Caroline Brunner

Oberstes Bild: © Jeanette Dietl – Fotolia.com