Leadership: In die Zukunft führen
VON Michael A. Defranceschi Organisation
Damals war es schon so: im Schulhof, auf dem Sportplatz und im Musikverein. Bei den Pfadfindern, Ministranten, auf Zeltfesten und in der Disco. Alles drehte sich um diese geborenen Leader-Typen: Burschen und Mädchen von gewinnender Art, mit einer starken persönlichen Präsenz und herausragenden Fähigkeiten – wie geschaffen für Führungsaufgaben in Gesellschaft, Wirtschaft oder Politik.
Die Fähigkeit zu führen gehört heute zu den gefragtesten Qualitäten überhaupt. Entsprechend ambitioniert verläuft die Suche nach den talentiertesten Köpfen, entsprechend engagiert die Bemühung zur Veredelung dieser Rohdiamanten in Aus- und Weiterbildung und laufendem Training.
Entsprechend hoch ist auch der Marktwert für diese Fähigkeiten – und das hat triftige Gründe. Denn das Erklimmen der Karriereleiter heisst nicht nur Zunahme von Einfluss, Salär und Boni. Es steigen auch die Auswirkungen jeder Entscheidung.
Die zielsichere Hand hat ihren Preis. Keine Frage.
Führung gestern und heute
Eingangs war die Rede von unseren frühen Erfahrungen mit den Hoffnungsträgern der Zunft – von „besonderen“ Menschen, die ihren Jahrgängen etwas voraus hatten, das sie attraktiv machte. Was genau war es, das uns damals so faszinierte? Mit dem wir uns selbst hervortun und für das wir andere bewundern konnten?
Kraft – die Fähigkeit, sich durchzusetzen. Nicht immer „nur“ körperlich, aber eben auch. Die Nase vorn hatte, wer im Gerangel um den besten Platz, das erste Eis oder den verlorenen Ball in der Lage war, die Oberhand zu gewinnen.
Können – anerkannt war, wer alle möglichen Probleme irgendwie lösen konnte und auch in verzwickter Lage einen Ausweg wusste. Wer schon früher mit dem Fahrrad oder Bus, später dem Moped oder Auto die Welt eroberte.
Selbstbewusstsein – Attraktiv war, wer sich präsentieren konnte. Stilvoll und in der Lage, die eigenen Vorzüge zu betonen. Klar ging’s damals in erster Linie darum, das andere Geschlecht zu beeindrucken.
Freundschaft – den Ton gab an, wer sich als verbindlich und verlässlich erwies. Auf ihn, auf sie konnte man bauen. Man wusste, dass sie oder er einmal gemachte Zusagen halten und sich in schwierigen Zeiten als verlässlicher Freund, als verlässliche Freundin erweisen würde.
Stark, kompetent, selbstbewusst und verlässlich waren die Zugpferde unserer Kinder- und Jugendzeit. Und vieles davon erwarten wir – bewusst oder unbewusst – auch heute von fähigen Führungskräften.
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Starke Kaulquappen
Einstige Rohdiamanten, die heute noch in Führungsverantwortung stehen, haben im Lauf der Jahre ihren wertvollen Schliff erhalten. Durch ihre meist langjährige Berufserfahrung. Im kollegialen Austausch. In Führungskräfte-Schulungen, -Trainings und -Coachings.
In seinem 2000 erschienenen Buch „Führungs-Kraft und Management Development“ gibt Heijo Riekmann einen kurzen Überblick über die gängigsten Ansätze in der Führungskräfteentwicklung vom „Froschteich-Modell“ über individuelle Entwicklungsplanung plus Coaching bis zum spezialisierten Hochschulstudium plus Supervision.
Dass dabei der sozialdarwinistische Ansatz („Setz die Kaulquappen einfach in den Teich, die Stärksten werden schon durchkommen – und das gar nicht mal so schlecht“) eines der teuersten Konzepte überhaupt darstellt, dürfte wenig erstaunen.
Wiewohl diese Geisteshaltung auch heute noch in vielen Unternehmen anzutreffen ist.
Schleifspuren
„Starke Kaulquappen“ haben eine hervorragende Fähigkeit: Sie sind robust gegen widrige Umwelteinflüsse. Sie können auch dann überleben, wenn das Wasser trübe und wenig wird. Überleben. Das ist schon mal was.
Die, die überleben, lernen rasch zu unterscheiden zwischen Leadership und Management. Dinge gehören gemanagt. Dass die erforderlichen Ressourcen zur rechten Zeit und in der rechten Qualität vorhanden sind ist eine Managementaufgabe. Menschen hingegen gehören geführt – sie können nicht wie Dominosteine hin und her geschoben werden … und stehen auch nicht in scheinbar objektiv messbaren „Qualitäten“ zur Verfügung. Da ist jede und jeder ein Einzelstück, mit dem ein angemessener Umgang gefunden werden will.
Menschen haben ihre individuellen Ziele, Hoffnungen und Wünsche. Es gilt diejenigen zu finden, mit denen das entsprechende Werk gelingen kann – die sich mit persönlicher Leidenschaft und Begeisterung an die Arbeit machen und erfolgreich sein wollen.
Die starken, kompetenten, selbstbewussten und verlässlichen Zugpferde von einst stehen vor der Herausforderung, neue Fähigkeiten zu entwickeln. Die Fähigkeit des Zuhörens. Sich in jemanden hineinversetzen zu können, zu verstehen.
Die Fähigkeit, eine realistische, erreichbare Zukunft in bunten Farben auszumalen und sie als lebendiges Zielbild vorzustellen – und vorzuleben. Die Fähigkeit, auf das „grosse Ganze“ zu achten, es begreifbar zu machen und zielsicher darauf hin zu bauen.
Die dunkle Seite der Macht
Leadership zeigt, wer vorangeht. Wem die Menschen (gerne) folgen. Doch der Grat ist schmal zwischen vernünftigem Vorbild und überzogenem Heldenbild – und schon kleine Fehlgriffe können verheerende Folgen haben – für beide Seiten.
Die Medien sind voll von Skandalgeschichten menschlicher Schwächen bis hin zum kapitalen Verbrechen. Die Kehrseite der Medaille – die dunkle Seite der Macht.
Weit weniger öffentlich, nicht weniger tragisch spielen sich die Dramen manch zerrütteter Manager-Familie ab. Was in jahrelanger, oft harter Aufbauarbeit gewonnen, zerrinnt vor dem Scheidungsgericht oder in der Burnout-Klinik.
Gleichzeitig verhindern überhöhte Erwartungen an Führungskräfte eine gesunde Entwicklung von „Intrapreneurship“ bei den Mitarbeitenden: Denn wo Helden am Werk sind – wer wollte sich da ernsthaft und mit Engagement in’s Zeug legen? Risiken eingehen? Neue Wege beschreiten?
In die Zukunft führen
In vielen Branchen liegt die Zeit weit zurück, in der erfahrene Führungspersönlichkeiten ihre Meisterschaft in einem geregelten Prozess an ein lernwilliges Gefolge weitergaben – dafür dreht sich das Rad der Entwicklung zu rasch.
Wichtige Projekte erhalten heute wertvollen Support durch Studierende, die sich in den Ferien etwas dazuverdienen oder im Praktikum Erfahrungen sammeln. Lange bevor so manche Führungsetage davon weiss, haben Aussendienst- und Servicemitarbeiter erkannt, dass bei diesem oder jenem Kunden etwas in Bewegung geraten ist, haben Verkaufseinheiten erfahren, dass der bewährte Pitch nicht mehr funktioniert wie früher.
Gewiefte Männer und Frauen mit Gespür und Leidenschaft für ihren Beruf wussten sich immer schon zu helfen. Sie haben ihre Antennen ausgefahren und sind hervorragend vernetzt – nicht selten auch mit besten Kontakten zum Kollegen von der Konkurrenz.
In die Zukunft führen heisst heute mehr denn je, das Ohr nahe bei den Mitarbeitenden zu haben und veränderte Erfahrungen, Werthaltungen und Einstellungen zu erkennen und zu verstehen: Mit den eigenen Mitarbeitenden in gutem Kontakt zu sein, deren Sicht der Dinge zu berücksichtigen.
Aus den Personalmanagern der Vergangenheit sind in führenden Unternehmen Dienstleister an den eigenen Mitarbeitenden geworden, ausgerüstet mit einem völlig neuen Mindset – und dazu passenden neuen Tools.
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Leadership. In die Zukunft führen hat wenig mit Macht im herkömmlichen Sinn zu tun.
Oberstes Bild: © VGstockstudio – shutterstock.com
Mehr zu Michael A. Defranceschi
beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit dem Themenbereich „Mensch und Leistung“, seit 2005 als selbständiger Trainer, Berater und Coach.
Als nach internationalem Standard zertifizierter Business Coach und Business Trainer ist er Mitglied der Expertsgroup Wirtschaftstraining & Coaching.
Der von ihm entwickelte softwarebasierte Beratungsansatz Quod.X® - Fact Based Company Coaching zeichnet sich aus durch hohe Effizienz bei minimalem Zeitaufwand und bewährt sich insbesondere in der Teamentwicklung im Dienstleistungsbereich.
