So zähmen Sie schwierige Kunden

Kunden entsprechen naturgemäss dem Durchschnitt aller Menschen: Es gibt angenehme Entgegenkommende – und anspruchsvollere Schwierige. Dennoch ist es für Unternehmensgründer, aber auch für jeden anderen Auftragnehmer, unangenehm bis unmöglich, Kunden aufgrund ihres Verhaltens abzulehnen oder deshalb aus laufenden Projekten auszusteigen.

Erstens spricht sich eine derartige Selektivität herum und kann schlimmstenfalls zu einem generellen Auftragsrückgang führen (kein potenzieller Kunde möchte gern durch Ihr Raster fallen; lieber entscheidet er sich gleich für einen anderen Anbieter, als sich diese potenziellen Erfahrung auszusetzen). Zweitens ist es rechtlich oft schlicht nicht möglich, einen bestehenden Dienstleistungsvertrag zu stornieren, ohne erheblich finanzielle Einbussen zu riskieren.

Haben Sie gegenüber einem neuen Kunden gleich ein ungutes Gefühl oder stimmt die Chemie zwischen Ihnen offensichtlich nicht, dann treten Sie einen Schritt von sich selbst zurück, bevor Sie die Entscheidung über eine Zusammenarbeit treffen. Der professionelle Kontext bewahrt nämlich nicht automatisch vor emotionalen Reaktionen, die sich biographisch erschliessen und von der Interaktion getriggert werden.

Dies gilt auch für laufende Prozesse. Ein typisches Beispiel sind Kunden, die positive Fortschritte nicht genug würdigen, Fehler aber exzessiv kommentieren und kritisieren. Diese Situationen der Massregelung bei gleichzeitiger Abwesenheit von Anerkennung transportieren viele Menschen in das eigene Kindsein zurück.

Die resultierende Abneigung und Auflehnung gegen den Kunden entspringt dann ebenfalls Ihrem inneren Kind, nicht dem kompetenten Geschäftspartner, der Sie eigentlich sind. Es ist ausserordentlich wichtig, sich diese psychologischen Mechanismen bewusst zu machen, die hauptsächlich intrapersonell stattfinden und erst sekundär dem tatsächlichen Verhältnis zwischen Ihnen und dem Kunden anzulasten sind.

Nicht nur deshalb ist ein reflektierter, strategischer Umgang mit schwierigen Kunden der Schlüssel. Hauptsächlich fallen diese in zwei Kategorien. Machen Sie sich spätestens in der konfrontativen Situation klar, mit welcher Sie es zu tun haben und atmen Sie (so metaphorisch wie tatsächlich) erst einmal tief durch.

Denn unabhängig von unserem Zivilisationsgrad sind wir immer noch von unseren Impulsen determinierte Wesen: Wenn wir attackiert werden, ist unser erster Impuls entweder Gegenangriff oder Flucht. Auf unseren Arbeitsalltag übersetzt, bedeutet dies: Werden wir von Kunden mit (gefühlt) unsachgemässer Kritik oder überzogenen Forderungen konfrontiert, tendieren wir abhängig von unserem Persönlichkeitstypus entweder dazu, ebenfalls auszuteilen oder einzuknicken, also das Negativurteil kommentarlos zu akzeptieren und jedwede Änderungswünsche auf eigene Kosten zu übernehmen.

Beides bringt Sie jedoch nicht weiter – weder im aktuellen Auftrag noch bei folgenden. Es ist also entscheidend, diesem ersten Reaktionsimpuls nicht nachzugeben. Errichten Sie eine Pufferzone zwischen sich selbst und der Situation und betrachten Sie sie dann aus objektivierender Distanz, um das spezifische destruktive Verhaltensmuster von Seiten des Kunden diagnostizieren zu können.

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Muster 1: Der Micro-Manager

Ihr Kunde versucht auch nach Auftragsvergabe, weiterhin den Job zu machen, für den er eigentlich Sie eingestellt hat. In seiner Terminologie fällt diese Einmischung wahrscheinlich unter „Kooperation“, „sich einbringen“ oder „unterstützend beraten“. Tatsächlich aber bedeutet es, dass er Ihnen konstant das Gefühl gibt, Ihre Arbeit eigentlich genauso gut oder besser machen zu können.

Micro-Manager können schlecht loslassen; sie wollen über jedes Detail und jeden Schritt der Entwicklung genauestens im Bilde sein. Typischerweise konzipieren diese „Selbermacher“ auch gerne unabhängig von Ihnen Teillösungen und verlangen dann, dass diese in das laufende Projekt integriert werden.

Nicht nur verlangsamt diese Form des Arbeitens das gesamte Projekt, weil unnötige Dokumentationen, Over-the-Shoulder-Zwischenstände und Meetings einkalkuliert werden müssen. Ihre Kompetenz und die Ihres Teams wird zudem ständig in Frage gestellt. Das demotiviert; infolge dessen leidet die Arbeitsqualität, was wiederum den Kunden in seiner Annahme bestätigt, dass er auf alles ein Auge haben muss, damit nichts aus dem Ruder läuft (auch dies bevorzugte Micro-Managing-Metaphern).

Die Lösung:

Affirmieren Sie den Kunden, indem Sie ihm mitteilen, dass Sie sich über sein Interesse und seine offensichtliche Leidenschaft für das Projekt freuen. Machen Sie ihm aber auch anhand von Zahlen klar, wieso diese das Projekt als Ganzes verlangsamen können – treffen Sie ihn also an einer empfindlichen Stelle, der Budgetplanung. Lassen Sie sich keinesfalls auf einen Kompetenzwettbewerb ein!

Halten Sie sich und Ihr Team exakt auf dem Kurs, den Sie sowieso gefahren wären. Kommen Sie von Zeit zu Zeit mit einem Zwischenstand aktiv auf den Kunden zu. Manchmal handelt es sich bei Micro-Managern nicht um Reviermarkierer, sondern um Mitarbeiter mit extrem viel Druck von oben. Geben Sie diesen konstant das Gefühl, mit Ihnen eine gute Wahl getroffen zu haben und vermitteln Sie grösstmögliche Transparenz; häufig lassen dann die Einmischungen nach.

Muster 2: Feedback-Faultiere (oder Inflationäre)

Manche Kunden geben konstant Feedback, gerne auch ungefragt und über alle ihnen zur Verfügung stehenden Kanäle. Sie erwarten dann die unmittelbare Umsetzung jedes einzelnen Punktes. Andere vergeben den Auftrag und melden sich dann schlicht nicht mit Rückmeldungen zum Zwischenstand. Eine Variante dieses Verhaltens ist der Umgang mit Deadlines. Typisch ist hier, dass der Kunde selbst keine gegebenen Deadlines einhält, vor allem in der Lieferung notwendigen Materials, selbst aber Deadlines minutengenau einfordert – die er allerdings selbst durch verspätete Abgaben unmöglich macht.

Der erstere Fall ist unmöglich zufriedenzustellen. Der zweite kann das ganze Projekt gefährden, wenn es sich ohne Korrektur in eine komplett falsche Richtung entwickelt, die sich zu einem späten Projektzeitpunkt nicht mehr – oder nur mit grossem Aufwand – revidieren lässt.

Die Lösung:

Vereinbaren Sie mit dem Kunden vorab feste Feedback-Intervalle, die protokolliert werden. Machen Sie deutlich, dass die Abstände zwischen diesen Ihren Erfahrungen mit ähnlichen Projekten entsprechen und dass Sie mit dem Projekt nicht weiter machen, bevor Sie die entsprechenden Rückmeldungen erhalten haben. Sollten Sie diese nicht bekommen, dann lassen Sie dem Kunden ein Dokument mit sehr spezifischen Fragen zukommen, die im selben Dokument beantwortet und Ihnen zurückgeschickt werden können. Nehmen Sie das Feedback dort entgegen, wo es für den Kunden am praktischsten ist und geben Sie sich auch mit sehr kurzen Meetings zufrieden, solange diese Ergebnisse zeigen. Ziehen Sie aus zu viel Material das heraus, was Ihnen sinnvoll erscheint und kommunizieren Sie diesen Auswahlprozess an den Auftraggeber.

 

Text: Caroline Brunner
Oberstes Bild: © ra2 studio