Mitarbeitergespräche richtig vorbereiten und führen

10.12.2013 |  Von  |  Kommunikation

Geschätzte Lesezeit: 6 minutes

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Die Wochen um den Jahreswechsel herum sind eine gute Zeit für Rückblicke auf das abgelaufene Jahr. Das gilt im Privat- und Berufsleben gleichermassen. Habe ich die gesteckten Ziele in den zwölf Monaten erreicht oder sogar übertroffen? Was ist schiefgegangen? Was wurde nicht erledigt? Ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bietet Gelegenheit, diese Fragen zu klären.

In vielen Unternehmen klafft aber immer noch eine grosse Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Einerseits findet in vielen Betrieben ein Mitarbeitergespräch überhaupt nicht statt, oder aber der Verlauf ist unbefriedigend, weil die Vorbereitung nicht gestimmt und auch eine Nachbereitung nicht stattgefunden hat.



Selbst in Unternehmen, in denen ein Jahresendgespräch zum Standard gehört, wird ein befriedigendes Ergebnis nicht zustande kommen, wenn die Führungskraft und der Mitarbeiter die anvisierten Ziele im folgenden Jahr aus den Augen verlieren, keine Zwischenbilanzen ziehen und an der täglichen Arbeitsweise praktisch nichts ändern. In solchen Fällen bleibt das Gespräch belanglos und wird mehr oder weniger zu einer Alibi-Veranstaltung. Darüber hinaus läuft die Führungskraft Gefahr, auf Dauer das Vertrauen des Mitarbeiters zu verlieren.

Ein nicht unerheblicher Faktor für das Misslingen von Mitarbeitergesprächen ist ausserdem die Angst vieler Angestellter, kritische Themen anzusprechen, wenn sie das Gefühl haben müssen, dass daraus negative Folgen für ihre Karriere, zum Beispiel bei Gehaltsfragen oder Beförderungen, erwachsen. Auch dies führt zu Unzufriedenheit beim Arbeitnehmer und lässt ihn sich unter Umständen innerlich verabschieden.

Personalmanager sind sich zwar bewusst, dass nur zufriedene Mitarbeiter gute Arbeit leisten und langfristig ans Unternehmen zu binden sind. Wesentliche Indikatoren dafür sind eine angemessene Bezahlung, erkennbare, klare Ziele sowie eine gute Perspektive für weitere berufliche Entwicklungen. Allerdings entfalten diese drei Schlüsselindikatoren ihre Wirkung nur gemeinsam. Eine gute Bezahlung allein reicht beispielsweise nicht aus.



Verschiedene Anlässe für ein Mitarbeitergespräch

Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft können verschiedene Anlässe haben. Mal geht es um neue Zielvereinbarungen oder Beurteilungen von erbrachten Leistungen, mal ums Gehalt oder um die weitere persönliche Planung des Angestellten. Bei diesen spezifischen Anlässen stehen aber jeweils andere Themen im Vordergrund. Bei einem Jahresendgespräch kommen meistens alle Angelegenheiten ausser Gehalt zur Sprache, die Inhalte hängen im Wesentlichen vom Mitarbeiter und von der Zielsetzung der Führungskraft ab.

Gute Vorbereitung ist nötig

Eine gute Vorbereitung durch die Führungskraft ist das A und O eines Mitarbeitergesprächs. Der Termin sollte nicht zu einer Plauderei verkommen, bei der nur Kaffee getrunken wird und Allgemeinheiten ausgetauscht werden. Ein schriftlich fixiertes Konzept mit den anzusprechenden Themen, einer logischen Reihenfolge und einer Festlegung der Ziele ist massgeblich für den Erfolg.

Auch die Tageszeit und der Besprechungsort sollten gut ausgewählt sein. Zwischen Tür und Angel und kurz vor Arbeitsschluss wird nicht viel herauskommen. Das Umfeld sollte eine entspannte, ruhige Atmosphäre bieten und der Zeitrahmen von vornherein klar abgesteckt sein.



Ablauf und Inhalt des Mitarbeitergesprächs

Das Mitarbeitergespräch wird durch die Führungskraft eröffnet, meist mit einem kurzen Feedback der letzten Monate. An Anfang sollten die positiven Ergebnisse und Erfolge stehen. Notwendige Kritik muss immer sachlich sein und in ruhigem Ton vorgebracht werden. Personalmanager sollten beispielsweise nicht zu lange auf vergangenen Ereignisse herumreiten. Das schürt nur Frust und Unlust beim Mitarbeiter. Volle Konzentration und aufmerksames Zuhören, wenn der Mitarbeiter seine Sichtweisen darlegt, sind Grundvoraussetzung. Wenn der Angestellte sich nicht ernst genommen fühlt, schaltet er sehr schnell innerlich ab.



Das Jahresgespräch muss in den Hauptpunkten an der Zukunft ausgerichtet sein. Was kann besser werden? Was ist zu verhindern in den kommenden Monaten? Führungskraft und Mitarbeiter sollten in einer gemeinsam geführten Diskussion ihre Meinungen äussern und ihre Vorstellungen einbringen. Trotzdem muss eine gute Strukturierung des Verlaufs jederzeit gewährt sein. Bei Abweichungen von den Kernpunkten geht der rote Faden unweigerlich verloren.

Eine sinnvolle Struktur kann zum Beispiel folgendermassen aussehen: Die Führungskraft erklärt ihre Standpunkte und fordert dann zu entsprechenden Stellungnahmen des Mitarbeiters auf. Anschliessend planen beide Gesprächspartner die zukünftigen Vorgehensweisen und Veränderungen und überlegen die erforderlichen und machbaren Schritte zur Erreichung der Ziele.

Der Vorgesetzte sollte in jedem Fall Hilfestellungen und Unterstützung von seiner Seite anbieten – und diese Vorgaben dann später natürlich auch einhalten. Zum Ende werden die beschlossenen Vereinbarungen schriftlich fixiert und als Protokoll festgehalten, eventuell die nächsten Termine für Zwischenbilanzen vereinbart. Die Führungskraft sollte auch darauf achten, dass der Mitarbeiter das Gespräch mit einem positiven Gefühl verlässt.

Die Nachbereitung des Gesprächs

Um das Potenzial von Mitarbeitergesprächen ganz auszuschöpfen, sollte die Führungskraft die Sitzung nachbearbeiten. Jeder Mitarbeiter handelt anders, und die Gespräche verlaufen entsprechend unterschiedlich. Deshalb ist eine Analyse durch den Vorgesetzten nützlich, bei der er überprüft, ob die Gesprächsziele allesamt erreicht wurden, ob er sein eigenes Verhalten vielleicht optimieren und die gemachten Zusagen wirklich einhalten kann – und auf welche Weise.

Für den Mitarbeiter ist der letzte Punkt in der Regel der entscheidende. Zusagen und Versprechen, die nicht oder nur teilweise eingehalten werden, sorgen für Vertrauensverluste und Missstimmungen. Eine gründliche Nachbereitung des Gesprächs hilft auch, die Vorbereitung für den nächsten Termin noch gezielter und detaillierter durchführen zu können.



 

Oberstes Bild: © Gina Sanders – Fotolia.com

Über Ulrich Beck

hat Germanistik, Geschichte und Philosophie studiert und ist zusätzlich ausgebildeter Mediendesigner im Segment Druck. Er schreibt seit über 30 Jahren belletristische Texte und seit rund zwei Jahrzehnten für Auftraggeber aus den unterschiedlichsten Branchen.



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