Management-Trainings: Wie wichtig sind Grenzerfahrungen wirklich?

Führungskräften in ihrem Alltag weiterhelfen und sie fit für Change-Prozesse machen, ist Ziel von Management-Trainings. Der Trend ging in den letzten Jahren hin zu immer aufwendigeren und extremeren Veranstaltungen. Aber – sind für ein wirkungsvolles Training wirklich Grenzerfahrungen nötig? 

Viele Management-Trainer setzen auf den Adrenalinschub als eine Voraussetzung, um grosse Wirkung zu erzielen. Ungewöhnliche Trainings, beispielsweise in der Natur, bei Schauspielkursen oder durch eine meditative Schweigewoche gab es zwar auch bislang schon. Die Methoden haben sich nun allerdings immer stärker in Richtung Extremerfahrungen und/oder Persönliches verschoben.

Extremstrategien für meinungsstarke Zielgruppen

Die Personalexpertin Petra Schäfer schreibt auf dem Internet-Portal humanresourcesmanager.de dazu, es gebe heute kaum noch eine Trainingsmethode, die Führungskräfte nicht erprobt und nach nur mässigem Erfolg verworfen hätten. Für die Anbieter bedeutet dies, extremere Strategien zu planen. So kommt es dazu, dass viele Management-Trainings auf Bereiche ausweichen, wo früher persönliche Tabu-Zonen begannen. Da geht es um Emotionen, Instinkte und den Sinn des Lebens – in einem teilweise bereits übersättigten Markt, dessen Akteure Einfallsreichtum beweisen müssen, um ihre  Klientel überhaupt noch zu erreichen.

Manager in die Antarktis

Das vermutlich exotischste Angebot auf dem Markt ist eine Reise in die Antarktis. Der britische Polarforscher, Umweltschützer und Management-Trainer Robert Swan brachte seit 2003 bereits mehr als 700 Führungskräfte ins ewige Eis. Unternehmen wie der Mineralöl-Konzern BP, Coca-Cola oder die Metro Group gehören zu seinen Kunden. Mit der Organisation „2041“ engagiert sich Swan dafür, das Umweltprotokoll des Antarktis-Vertrages über das Jahr 2041 hinaus zu verlängern. Sein IAE-(Inspire Antarctic Expedition)-Programm ist ausgerichtet auf Führungsfragen, persönliche Entwicklung und Teamarbeit. Während der etwa zweiwöchigen Reise erleben die Teilnehmer hautnah die Umweltschäden und sehen die Folgen des Klimawandels in der Antarktis. Ihre Erfahrungen beschreiben sie in Blogs im Internet. Swan schreibt auf seiner Website, dass er keinen Ort auf der Erde geeigneter fände, um „Führungskompetenz ultimativ herauszufordern“.

„Dialog im Dunkeln“

Eine persönliche Extremerfahrung für Manager bietet auch der „Dialog im Dunkeln“. Diese Trainingsmethode geht auf das Konzept der gleichnamigen Ausstellung und des daraus entstandenen Social-Franchise-Unternehmens zurück. Ursprünglich wollten sie den Sehenden die Erfahrungen blinder Menschen näherbringen. Im Training befinden sich die Teilnehmer in einem absolut abgedunkelten Seminarraum, sodass sie sich bei den Übungen ausschliesslich auf ihr Gehör verlassen müssen. Seit einigen Jahren bietet das Allianz Dialogue Training Center dieses Führungskräftetraining an.

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Nach einem halben Jahr fragen die Trainer ihre Kunden, welche langfristigen Wirkungen der „Dialog im Dunkeln“ hatte – und ernten durchweg positiven Reaktionen. Die Leiterin des Centers, Angelika Antz-Hieber, berichtet, dass die meisten Klienten diese Übung als Schlüsselerlebnis empfanden. Die Teams würden nach dieser Erfahrung anders miteinander umgehen, sie wären offener und authentischer. Denn der wesentliche Punkt ist doch: Wenn die Zensur durch körperliche Reaktionen entfällt und einzig die Stimme zur Orientierung wird, arbeitet kaum jemand auf der Basis von Mutmassungen weiter. Die grössere Offenheit im Dunkeln führe auch bei Sachthemen zu besseren Lern-Effekten.

Persönliche Grenzüberschreitungen?

Es ist eine unter Personalentwicklern und bei den Teilnehmern von Management-Trainings gern diskutierte Frage, ob und wie weit dabei persönliche Grenzen überschritten werden dürfen. „Konservativ“ betrachtet, sollte es nur um die Entwicklung klassischer Führungseigenschaften gehen, so beispielsweise um Kommunikation, strategische Orientierung und Entscheidungskompetenz. Klaus Götz, Business-Coach und Professor für Personalentwicklung und Betriebspädagogik an der Universität Koblenz-Landau, führt dagegen an, dass sich in der Postmoderne Privates und Berufliches in sehr vielen Bereichen stark vermischen. Davon werde auch der Trainingssektor nicht unberührt bleiben.

Eine von ihm durchgeführte Studie unter Geschäftsführern kleiner und mittlerer Unternehmen zeigt, dass diese einem Training mit religiösem (christlichem) oder ethischem Fokus offen gegenüberstehen. Sie fanden die Möglichkeit wichtig, in solch einem Workshop Themen zu berühren, die unter Werte, Ethik, Moral fallen. Selbstredend sollte sich das Coaching nicht auf die Glaubensvermittlung, sondern auf praxisbezogene Probleme aus dem Arbeitsalltag der Manager fokussieren. Götz rät den Firmen, bei der ganzheitlichen Weiterbildung ihrer Führungskräfte nicht nur auf Standardtrainings zurückzugreifen. Lernen geschehe an Grenzen, welche die Trainer sehen müssen, die sie jedoch nicht überschreiten dürfen.

Letztlich sind persönlichen Erfahrungen entscheidend

Die Oxford Leadership Academy verfolgt ein anderes Konzept. Bei ihren Trainings geht es ums Prinzip „Weniger ist mehr“. Als Basis für die Teamarbeit und persönliche Veränderungen, die später auch als Kulturveränderungen in Unternehmen wirksam werden sollen, geht es um die Menschen selbst. In Teamrunden bringen die Teilnehmer ihre Persönlichkeit und ihre individuellen Erfahrungen gegenüber ihren Mitarbeitern zur Sprache. Dabei sollen keineswegs nur arbeitsbezogene Themen eine Rolle spielen, sondern auch Haltungen, Werte und persönliche Ziele, ja selbst private Erlebnisse und Erinnerungen. Trainingsziele bestehen unter anderem darin, Führungswillen und authentische Führungsstile zu entwickeln, die in der Persönlichkeit der Manager bereits verankert sind. Wichtige Führungsthemen sind heute der Umgang mit Veränderung, Sinnfindung, innerer Rückzug oder Motivation. Für die Art und Weise, wie Manager damit gegenüber ihren Mitarbeitern umgehen, sind ihre persönlichen Erfahrungen ausschlaggebend – letztlich die Höhen und Tiefen in ihrem eigenen Leben.

 

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