Erfolgreiche (Projekt-)Teams zusammenstellen

09.03.2016 |  Von  |  Organisation
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Erfolgreiche (Projekt-)Teams zusammenstellen
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Teams werden gebildet, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Nicht selten sind Zeit- und Kostendruck Begleiterscheinungen der Teamarbeit. Führungskräfte brauchen deshalb nicht nur eine klare strategische Linie. Sie müssen auch wissen, was Mitarbeiter wirklich motiviert und welche Rolle diese übernehmen sollen, um die richtigen Leute für ein Team auszuwählen.

Um Mitarbeiter erfolgreich in Teams einzubinden, sind klassische Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen, Evaluierung, Kommunikationsstrategien und Konfliktmanagement unabdingbar. Doch wirklich über die letztendliche Rollenverteilung im Team entscheiden die „inneren Antreiber“. Nur wenn der Einzelne am richtigen Platz mit der richtigen Rolle innerhalb der Gruppe betraut wird, kann er/sie und das gesamte Team auch Bestleistung erbringen.

Das Team definieren

Zunächst ergeben sich aus der Natur des Projektes und seiner Zielsetzung mehrere zu beachtende Faktoren. Teamgrösse und -struktur müssen in Abhängigkeit davon festgelegt werden. Stellen Sie sich bei der Auswahl der Teammitglieder folgende Fragen:

  • Was ist das Ziel der Teamarbeit?
  • Welche fachlichen Kompetenzen werden benötigt?
  • Wer verfügt über diese?
  • Wie werden diese Fachkräfte miteinander interagieren?
  • Hat das Team einen festen Arbeitsort?
  • Handelt es sich um ein „virtuelles“ oder vielleicht sogar um ein internationales Team, das dezentral arbeitet?
  • Wie müssen Arbeitsabläufe, Prozesse und Aufgaben verteilt werden, um der Zielsetzung gerecht zu werden?

Die Rollen im Team

Grundsätzlich gibt es bei einem neu zusammengestellten Team keine vorab definierte Rollenverteilung. Das bedeutet, dass jedes Teammitglied mit einem eigenen Selbstverständnis an seine Rolle herangeht. Nun lassen sich Projektrollen definieren und – etwa im Rahmen eines einleitenden Workshops – klar verteilen.

Dabei muss jedoch zwischen den fachlichen Rollen unterschieden werden, wie sie die Projektvereinbarung vorsieht, und dem was Meredith Belbin (2010) als „komplementäre informelle Teamrollen“ bezeichnet. Die Autorin unterscheidet dabei neun Typen, die sie in drei Kategorien einsortiert.


Das sind zunächst

  • der „Macher“,
  • der „Umsetzer“,
  • der „Perfektionist“.

Sie bilden den handlungsorientierten Teil eines Teams.


Weiterhin gibt es

  • den „Vorsitzenden“,
  • den „Teamarbeiter“ und
  • den „Wegbereiter“.

Diese agieren kommunikationsorientiert.


Zur dritten Gruppe – der wissensorientierten Team-Mitglieder – zählen

  • der „Neuerer“,
  • der „Beobachter“ und
  • der „Spezialist“.

Was macht ein gutes Projektteam aus?

Matthias Eberspächer, zertifizierter Projektmanager, greift das Teamrollen-Modell in seinem Fachbeitrag „Was macht ein gutes Projektteam aus?“ auf. Er leitet aus Belbins bislang nur in englischer Sprache verfügbarem Teamrollenmodell eine klare Zuordnung von Stärken und Schwächen ab und systematisiert diese in einer Tabelle.

Diese Stärken-Schwächen-Profile zeigen, dass Belbins Modell überraschend genau mit einem anderen Ansatz korreliert, der sich zur Einschätzung der Motivation von Mitarbeitern als sehr nützlich erwiesen hat. Bereits in den fünfziger und sechziger Jahren entwickelte David McClelland eine Theorie der Motivation. Die daraus resultierende Motivlehre wird bis heute in der modernen Personal- und Organisationsarbeit erfolgreich angewendet.

Das menschliche Verhalten wird von Motiven bestimmt

McClelland kam auf Basis verschiedener Versuchsreihen zu dem Schluss, dass menschliches Verhalten immer auf eine von drei Motivgruppen zurückzuführen ist:

  • dem Bedürfnis nach Leistung
  • dem Bedürfnis nach Freundschaft
  • dem Bedürfnis nach Macht und Einflussnahme

Motive werden häufig fälschlicherweise mit Verhaltensmustern verwechselt. Das ist insofern sehr irreführend, weil Motive fest im Persönlichkeitsprofil verankert sind und nicht willentlich beeinflusst werden können.

Als Nachweis für ihre Existenz gelten neurologische Untersuchungen, die zeigen, dass die „Ansprache“ der Motive durch entsprechend abgestimmte Aufgaben zur Ausschüttung bestimmter Neurotransmitter führt. Diese wiederum stehen mit positiven Gefühlen, wie Zufriedenheit und Erfüllung, in Verbindung. So wie Belbins Modell bedingen auch die Motive individuelle Stärken-Schwächen-Profile.

Die Korrelation von Motiven und Teamrollen

Die Zuordnung von Stärken und Schwächen zu den Motiven zeigt auf, wie diese aussehen und welche der oben beschriebenen informellen Teamrollen von den Angehörigen der Motivtypen mit einiger Wahrscheinlichkeit eingenommen werden:

Motiv Leistung

Stärken/Beitrag

  • Denkt analytisch
  • möchte das bestmögliche Ergebnis erreichen und dabei Wissen gewinnen
  • sucht die fachliche Herausforderung
  • ist eigenverantwortlich und gewissenhaft

Schwächen

  • Zielfixierung führt zum Begreifen anderer als abstrakte Faktoren
  • Beziehungsgestaltung und Kommunikation können schwierig sein
  • Konfliktsignale werden oft übersehen
  • Delegieren fällt schwer

Mögliche Rolle nach Belbin

  • Neuerer, Beobachter, Spezialist → wissensorientierte Rollen
  • Perfektionist → handlungsorientierte Rolle

Motiv Freundschaft

Stärken/Beitrag

  • Hohe emotionale und soziale Intelligenz
  • sorgt für angenehmes Arbeitsklima
  • kommunikationsstark
  • hohes Mass an Empathie und Teamorientierung
  • Fähigkeit zu Ausgleich und Diplomatie

Schwächen

  • Konfliktängste können ausgeprägt sein und klare Worte und Vorgaben verhindern
  • Überlastung durch Hilfsbereitschaft und Probleme zu Delegieren ist möglich
  • kann nachtragend und verletzbar sein

Mögliche Rolle nach Belbin

  • Teamarbeiter, Wegbereiter
  • evtl. auch Vorsitzender → kommunikations-orientierte Rollen

Motiv Macht

(wettbewerbs-, visions- oder autonomie-motiviert)

Stärken/Beitrag

  • entscheidungs- und durchsetzungsstark
  • kann andere motivieren und begeistern
  • entwickelt Ideen und setzt sie um
  • kann Dinge anstossen und bewegen
  • arbeitet engagiert und unermüdlich

Schwächen

  • Kritikfähigkeit kann niedrig sein
  • Bedenken werden im Überschwang beiseite gewischt
  • kann „missionarisch“ wirken und/oder
  • rücksichtslos, dominant und berechnend sein

Mögliche Rolle nach Belbin

  • Macher, Umsetzer
  • eingeschränkt auch Perfektionist → handlungsorientierte Rollen
  • evt. auch Vorsitzender (am ehesten bei Visionsmotiv) → kommunikations-orientierte Rolle

Strategische Aufgaben bei der Teamzusammenstellung

In der Fachliteratur zu Projekt- und Teammanagement sind zahllose Informationen und Tools zu finden, die die strukturellen und strategischen Aufgaben bei der Zusammenstellung und Führung von Teams erleichtern sollen. Es ist durchaus sinnvoll sich diese zunutze zu machen – soweit sie auf die jeweilige konkrete Ausgangssituation anwendbar sind.

Die Ausführungen in diesem Artikel zeigen jedoch sehr deutlich, dass die Motive der einzelnen Mitarbeiter beträchtlich über den Teamerfolg mitentscheiden. Aus der Kenntnis dieser Motive lässt sich ableiten, wo die Stärken einzelner Mitarbeiter liegen. Ebenso zeigt sie ihre Schwächen auf, denen somit gezielt entsprechende Massnahmen zur Potenzialentwicklung entgegengesetzt werden können.


Bei der Auswahl der künftigen Teammitarbeiter sollte man die Motive sowie Rollenverteilung im Team berücksichtigen. (Bild: alphaspirit – Shutterstock.com)

Bei der Auswahl der künftigen Teammitarbeiter sollte man die Motive sowie Rollenverteilung im Team berücksichtigen. (Bild: alphaspirit – Shutterstock.com)


Zwischen funktionellen und informellen Rollen

Vor allem aber lässt sich aus der Korrelation der Motive mit den informellen Rollen im Team mit einiger Sicherheit voraussagen, wo Motiv/informelle Rolle mit den funktionalen Projektrollen (Eberspächer) der Teammitglieder übereinstimmen und so den Teamerfolg begünstigen und wo es zu Kollisionen kommen wird, die zu Reibungsverlusten und Leistungsminderung führen. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, auf eine Verteilung der funktionalen Teamrollen entsprechend der Motive und damit der wahrscheinlichen informellen Rollen hinzuarbeiten.

Das setzt natürlich voraus, dass Führungskräfte die Motivprofile ihrer Teammitglieder kennen oder diese sogar entsprechend ihrer „Antreiber“ auswählen. Motive können allerdings nicht zuverlässig anhand von Verhaltensmustern oder erkennbaren Stärken und Schwächen identifiziert werden. Wenn jemand sehr gewissenhaft arbeitet, als Experte gilt, aber eher introvertiert ist, gibt es zwar erste Hinweise auf ein Leistungsmotiv, wirkliche Klarheit bringen können aber nur einschlägige Analyseverfahren. Diese lassen sich mit geringem Zeitaufwand durchführen – entweder im Rahmen der Teamauswahl oder, wenn die „Besetzung“ bereits steht, bei einer einleitenden Veranstaltung.



Welche Charakteristika sollen die funktionalen Projektrollen aufweisen?

Eine „Macher“-Rolle mit einem leistungsmotivierten Spezialisten zu besetzen, ist eher kontraproduktiv: Dessen Motive bzw. intrinsisches Rollenverständnis werden seine Projektrolle konterkarieren und damit einerseits zu einer unvollständigen Ausschöpfung seines Potenzials, andererseits zu einer unvollständigen Ausfüllung seiner Funktion führen. Ist dagegen – soweit die Situation es erlaubt – sichergestellt, dass Motiv, informelle Teamrolle und tatsächliche Projektrolle aufeinander abgestimmt sind, wird die Gefahr von Demotivation, Über- oder Unterforderung, Reibungsverlusten, Kompetenzgerangel und Konflikten minimiert und zugleich die Erfolgsaussichten des Teams maximiert.

Fazit

Die Motivation eines jeden einzelnen Mitglieds ist für den Erfolg eines Projektteams ein entscheidender Faktor. Bereits bei der Auswahl der künftigen Teammitarbeiter sollten Führungskräfte neben der fachlichen Qualifikation besonders die Motive sowie Rollenverteilung im Team berücksichtigen.

 

Artikelbild: © wavebreakmedia – Shutterstock.com

Über Barbara Haag

Barbara Haag leitet das von ihr gegründete Beratungsinstitut kopfarbeit. Als Managementtrainerin und Businesscoach betreut sie zusammen mit einem Netzwerk aus 30 Trainern deutschlandweit Fach- und Führungskräfte. Sie ist Urheberin wissenschaftlich fundierter und in zahlreichen Unternehmen implementierter PE-Programme. Neben dem von ihr entwickelten onlinebasierten Potenzialtool aHead floss ihre Arbeit um die Motivlehre auch in den Ratgeber „Authentische Karriereplanung“ ein.


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