6 Führungsstile, die Sie kennen sollten

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Es gibt viele Führungsstile, doch welcher ist der beste? So unterschiedlich wie die Menschen sind, so unterschiedlich kann auch der Stil sein, mit dem sie geführt und motiviert werden. Den einen richtigen Führungsstil gibt es nicht, denn bei der Arbeit mit Menschen kommt es immer darauf an, den individuell richtigen Ton zu treffen.

Eine gute Führungskraft sollte unterschiedliche Führungsstile kennen und anwenden, um möglichst flexibel auf Menschen und Situationen reagieren zu können. Zwar macht die theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema Führung noch keine gute Führungskraft, dennoch ist es sinnvoll und wichtig, sich intensiver mit der Materie zu beschäftigen, um bewusster führen zu können und einen möglichst gut gefüllten „Werkzeugkasten“ mitzubringen.

Führungsstile als Untersuchungsobjekte der Wissenschaft

Soziologen wie Max Weber beschäftigten sich schon vor rund 100 Jahren mit dem Thema Führung, Weber trieb dabei – passend zur damaligen Zeit direkt nach dem 1. Weltkrieg – die Frage um, was Menschen dazu bewegt, sich beherrschen zu lassen. Er formulierte aus seinen Beobachtungen drei Formen der Herrschaft, die sich in dieser Form auch heute noch als Führungsstile finden:

  • autokratischer/patriarchaler Führungsstil,
  • charismatischer Führungsstil und
  • bürokratischer Führungsstil

Der Begründer der modernen Sozialpsychologie, Kurt Lewin, untersuchte im Rahmen einer einige Jahre später durchgeführten Untersuchung die Wirkung unterschiedlicher Führungsstile auf Produktivität, subjektive Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt und Effizienz. Die untersuchten Führungsstile waren der autoritäre, der kooperative und der Laissez-faire-Stil.

Heute gibt es eine Vielzahl von weiteren Differenzierungen von Führungsstilen, die Führung nicht nur als eindimensional verstehen, sondern zwei oder sogar drei Faktoren berücksichtigen. Dennoch gelten die Grundformen der Führung nach Weber und Lewin auch heute noch als elementar und finden sich in vielen Führungssituationen wieder.

1. Der autoritäre Führungsstil

Der autoritäre Führer zeichnet sich durch einen uneingeschränkten Machtanspruch an. Die Mitarbeiter werden an der Entscheidungsfindung nicht beteiligt, aber genau kontrolliert und eng geführt. Den Anweisungen dieser Führungskraft ist unverzüglich und ohne Widerspruch Folge zu leisten, sie fordert blinden Gehorsam und unbedingte Loyalität. Wer nicht funktioniert wie erwartet, muss mit unangenehmen Konsequenzen rechnen, wer sich strikt an die Anweisungen hält und diese zur Zufriedenheit umsetzt wird belohnt.

Lange Zeit galten autoritäre Führungsstile von kantigen Patriarchen, die Unternehmen und Mitarbeiter mit harter Hand und wenig Entscheidungsfreiräumen führen, als das Mass der Dinge in Sachen Personalführung. Mitarbeiter sollten funktionieren und Anweisungen umsetzen, nicht hinterfragen. Ans Militär erinnernde Führungsstile haben auch heute noch ihre Berechtigung, denn sie gewährleisten eine rasche Entscheidungsfindung und eine konsequente Umsetzung der Anweisungen, was besonders in Krisensituationen entscheidend sein kann.


Der autoritäre Führer zeichnet sich durch einen uneingeschränkten Machtanspruch an. (Bild: alphaspirit - shutterstock.com)

Der autoritäre Führer zeichnet sich durch einen uneingeschränkten Machtanspruch an. (Bild: alphaspirit – shutterstock.com)


Allerdings birgt die „klare Kante“ bei Vorgesetzten auch Risiken, denn die Mitarbeiter können durch solche Führungsstile demotiviert werden und im schlimmsten Fall sogar komplett das eigene, selbständige Denken einstellen, solange sie am Arbeitsplatz sind. Statt Eigeninitiative wird den Mitarbeitern Gehorsam abverlangt, was insbesondere bei solchen mit langjähriger Erfahrung dazu führen kann, dass sie sich in die innere Kündigung flüchten und ihr Wissen nicht oder nur noch widerwillig teilen. Wenn eine autoritäre Führungskraft aufgrund von Urlaub, Krankheit oder aus beruflichen Gründen nicht erreichbar ist, bleiben oft Arbeiten unerledigt liegen, da Entscheidungen fehlen.

Zudem besteht immer die Gefahr, dass die Führungskraft angesichts einer wachsenden Anzahl von Entscheidungen, die allesamt alleine und ohne Beratung mit seinen Mitarbeitern getroffen werden den Überblick verliert, überfordert ist und in der Folge falsche Entscheidungen trifft. Fehlen die Korrektive in Form von unmittelbarem Feedback für Führungskräfte, kann ein Unternehmen, in dem autoritäre Führungsstile gefordert und gefördert werden, durch Fehlentscheidungen in wirtschaftliche Schieflage gelangen, aus der es sich nur schwerlich wieder befreien kann.



2. Der charismatische Führungsstil

Charisma lässt sich vereinfachend mit „Ausstrahlung“ umschreiben, womit deutlich wird, wie charismatische Führungskräfte ihre Führungs- und Leitungsaufgaben wahrnehmen. Charismatiker setzen gezielt und bewusst auf Charmeoffensiven und Bauchpinseleien, sie geizen nicht mit Lob und wohlwollender Anerkennung, sich auch in Form von finanziellen Boni oder anderen Vergünstigungen. Sie zielen damit auf eine hohe (Eigen-)Motivation ihrer Mitarbeiter ab, verlangen jedoch oftmals auch überdurchschnittliches Engagement.

Viele charismatische Führungskräfte leben diese hohe Einsatzbereitschaft selber vor, sie überzeugen ihre Mitarbeiter durch eigene Leistungen, was es für diese umso schwerer macht, nicht auch die geforderte Schlagzahl zu bringen. Oftmals zeichnen sich charismatische Führer durch einen hohen Enthusiasmus aus, sie können sich für ein neues Projekt ebenso begeistern wie für eine Schulungseinheit mit den Auszubildenden. Sie sind oftmals ausgezeichnete Netzwerker und pflegen persönliche Kontakte nicht nur zu ihren direkten Mitarbeitern, sondern in alle Richtungen des Unternehmens.


Viele charismatische Führungskräfte überzeugen ihre Mitarbeiter durch eigene Leistungen. (Bild: emerge – shutterstock.com)

Viele charismatische Führungskräfte überzeugen ihre Mitarbeiter durch eigene Leistungen. (Bild: emerge – shutterstock.com)


Charismatiker werden auch gerne in Unternehmen an exponierten Positionen eingesetzt, um dem Unternehmen ein (sympathisches) Gesicht zu verleihen, etwa beim Sponsoring, Fundraising oder auf Jobmessen, bei denen junge Schul- und Hochschulabgänger von den Qualitäten des Unternehmens überzeugt werden sollen. Solche Führungskräfte überstrahlen mit ihrem Charisma trockene Fakten und sorgen so für den „human touch“.

Allerdings ist der charismatische Führungsstil nicht frei von Nachteilen. Je stärker sich ein Unternehmen auf eine Person ausrichtet, desto grösser und schwerer zu schliessen wird die Lücke, die bei seinem Weggang oder Ausfall entsteht. Der Charismatiker macht es per se seinem Nachfolger schwerer als andere Führungspersönlichkeiten, da es schwer ist, in so grosse Fussstapfen zu treten. Zudem bergen charismatische Führungsstile immer die Gefahr, dass Führungskraft oder Mitarbeiter zu hell und heiss brennen, was kurzfristig mit einer erhöhten Leistungsbereitschaft und -fähigkeit einhergeht, auf Dauer jedoch zu Überlastung und Burn-out führen kann.



3. Der bürokratische Führungsstil

Der bürokratische Führungsstil folgt einem festen Verhaltensmuster: Führung wird angeordnet und folgt – noch stärker als bei autoritären Führungsstilen – hierarchischen Vorgaben. Es gibt feste, klar definierte Regeln für die Führung, die nicht an eine einzelne Person und Persönlichkeit gebunden ist, sondern an die Position. Bürokratische Führungskräfte arbeiten mit einem Instrumentarium von Richtlinien, Stellenbeschreibungen, schriftlichen Anweisungen. Aufgabengebiete werden minutiös beschrieben und gegeneinander abgegrenzt, jeder Mitarbeiter hat klare Vorstellungen von seinen Kompetenzen und muss mit empfindlichen Sanktionen rechnen, wenn er diese überschreitet.

Bürokratische Führungsstile sind mitnichten nur in der Verwaltung oder im öffentlichen Dienst anzutreffen, sondern auch verstärkt bei Mitarbeitern, die intern auf eine Führungsposition gesetzt werden, sich jedoch dieser Aufgabe nicht oder nicht gänzlich gewachsen fühlen. Diese Führungskräfte neigen dann dazu, Regeln aufzustellen, um sich selber einen Rahmen zu geben, in dem sie ihre neue Verantwortung und Macht ausleben und umsetzen zu können.


Bürokratische Führungskräfte arbeiten mit einem Instrumentarium von Richtlinien und schriftlichen Anweisungen. (Bild: Andrey_Popov – shutterstock.com)

Bürokratische Führungskräfte arbeiten mit einem Instrumentarium von Richtlinien und schriftlichen Anweisungen. (Bild: Andrey_Popov – shutterstock.com)


Besonders bei Routineaufgaben und stark geregelten Abläufen ist ein bürokratischer Führungsstil durchaus hilfreich, da es hier ausschliesslich auf die regelkonforme, korrekte Ausführung ankommt und nicht auf individuelle, kreative Lösungsansätze. Auch in grossen Unternehmen sind häufig Ansätze dieses Führungsstils anzutreffen, da Dienstanweisungen und verbindliche Vorgaben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung geben und mögliches Konkurrenzdenken unterbinden, da Verantwortungen klar geregelt und für jeden Beteiligten deutlich erkennbar sind.

Jedoch gilt Bürokratie in vielen Unternehmen mittlerweile als Hindernis auf dem Weg zu einer flexiblen Organisation, die auf die Kraft, Energie und Ideen jedes einzelnen Mitarbeiters setzt. Die wenigsten Arbeitnehmer sind langfristig gesehen damit zufrieden, nur ein kleines Rädchen in einem grossen Getriebe zu sein und Dienst nach Vorschrift zu leisten. Gerade Mitarbeiter mit einer starken intrinsischen Motivation werden bei einer überbordenden bürokratischen Führung entweder die Abteilung oder das Unternehmen verlassen oder sich in die innere Kündigung begeben.



4. Der kooperative Führungsstil

Im Verlauf der 1970er Jahre entwickelte sich zunehmend ein neues Menschenbild, das auch Auswirkungen auf die Arbeitswelt hatte: Aus Untergebenen, die Befehle ausführen, ohne sie zu hinterfragen wurden zunehmend Mitarbeiter, die mit ihren Stärken zum Erfolg des Unternehmens und ihrer Abteilung beitragen können und sollen. Die Motivation rückte in den Mittelpunkt, Ziel war es nun, diese zu stärken und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Dementsprechend wandelten sich auch die Führungsstile, statt anzuweisen wurden verstärkt Zusammenhänge erklärt, Mitarbeiter in Entscheidungen eingebunden und Verantwortung geteilt.

Ein kooperativer Führungsstil bedeutet, dass der Chef nicht mehr als ausschliesslicher Kompetenz- und Leistungsträger wahrgenommen wird, sondern als Teamspieler agiert, der seinem Team zutraut, Aufgaben eigenverantwortlich und im Interesse des Unternehmens zu lösen. Statt Anweisungen gibt eine kooperative Führungskraft Hinweise, Tipps und Ratschläge, delegiert Verantwortung und räumt seinen Mitarbeitern gestalterische Freiräume ein.


Ein kooperativer Führungsstil bedeutet, dass der Chef als Teamspieler agiert. (Bild: Robert Kneschke – shutterstock.com)

Ein kooperativer Führungsstil bedeutet, dass der Chef als Teamspieler agiert. (Bild: Robert Kneschke – shutterstock.com)


Führungskraft und Mitarbeiter sind zwar immer noch hierarchisch auf unterschiedlichen Ebenen, was sich auch in Statussymbolen ausdrückt, doch eine kooperative Führungskraft ist sich der Tatsache stärker bewusst, dass seine Leistung vor allem von der Arbeit seiner Mitarbeiter abhängt. Sie respektieren Mitarbeiter als gleichwertig, erkennen Kompetenzen an und würdigen sie. Dazu gehört auch das Bewusstsein, dass die Führungskraft nicht jede operative Entscheidung seiner Mitarbeiter hinterfragen muss und kann, es zählt vielmehr das „Big Picture“ und der zu erreichende Gesamterfolg.

Die Vorteile kooperativer Führungsstile liegen in der stärkeren persönlichen Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters, getreu dem Motto: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Die Motivation der Mitarbeiter wird als wichtiges Erfolgskriterium bewertet und gefördert, gleichzeitig wird die Führungskraft entlastet und kann sich stärker auf andere, grössere Aufgaben konzentrieren. Auch das Arbeitsklima wird verbessert, was auch zu besseren Ergebnissen beitragen kann.

Allerdings braucht eine kooperativ agierende Führungskraft stärker als bei anderen Führungsmodellen die Unterstützung seiner Mitarbeiter. Wenn diese nicht bereit sind, selber Verantwortung zu übernehmen, kann das dazu führen, dass die erhoffte Entlastung der Führungskraft ausbleibt und stattdessen fruchtlose Diskussionen über die Sinnhaftigkeit von Entscheidungen und Entscheidungswegen beginnen. Wenn die Führungskraft hier kein ausreichendes Durchsetzungsvermögen besitzt, besteht ausserdem die Gefahr, dass notwendige Entscheidungen verschleppt werden und sich die Abteilung stärker mit sich selbst als mit den zu lösenden Aufgaben beschäftigt.



5. Der Laissez-faire-Führungsstil

Der Begriff Laissez-faire bedeutet im Französischen „lasst machen“, es ist also de facto keine Führung, sondern das Gegenteil davon. Im Rahmen der Iowa-Studien, die Lewin und Kollegen 1937 und 1938 durchführten, liessen die Forscher eine Gruppe von Jugendlichen komplett führungslos agieren. Die Ergebnisse waren eindeutig, diese Gruppe zeigte in Bezug auf das Interesse an den Aufgaben, dem Zusammengehörigkeitsgefühl und der Zufriedenheit die mit Abstand schlechtesten Ergebnisse, dazu kamen aggressive Verhaltensweisen der Teilnehmer. Die Forscher leitet daraus ab, dass irgendeine Führung daher besser sei als gar keine Führung.

Im Zuge der „antiautoritären Erziehung“ wurden die Erkenntnisse von Lewin wieder aufgegriffen und zum neuen Ideal erklärt, um Kinder möglichst frei von Sanktionen und Vorschriften aufwachsen zu lassen. Und auch in Unternehmen ist dieser Führungsstil nicht selten auch heute noch anzutreffen, denn die Grenze von kooperativer Führung und Laissez-faire sind fliessend.


Der Begriff Laissez-faire bedeutet im Französischen „lasst machen“. (Bild: kyokyo – shutterstock.com)

Der Begriff Laissez-faire bedeutet im Französischen „lasst machen“. (Bild: kyokyo – shutterstock.com)


Dennoch melden in jüngster Zeit immer mehr Unternehmen, vor allem moderne Startups, dass sie auf klassische Führung verzichten und ihren Mitarbeitern grösstmögliche Freiräume gewähren wollen. Oft beschränken sich die Führungsaktivitäten auf wenige Abstimmungsgespräche, in denen die grundlegenden Ziele festgelegt werden – die Zielerreichung und auch die Priorisierung von einzelnen Aktivitäten werden den Mitarbeitern überlassen.

Diese lockeren Führungsstile können tatsächlich eine Antwort auf die zunehmende Sinnfrage von Arbeitnehmern sein, denn gerade junge, gut ausgebildete Arbeitnehmer suchen im Job nicht nur finanzielle Sicherheit und Karriereoptionen, sondern eben auch einen höheren Sinn. Solche Mitarbeiter würden mit einer autoritären oder charismatischen Führungskraft nicht lange zusammenarbeiten wollen, da sie grössere Freiräume und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sucht.

Geeignet sind solche Laissez-faire-Führungsstile für Unternehmen mit flachen Hierarchien, in denen sich jeder Mitarbeiter wie ein kleiner Unternehmer fühlt und auch entsprechende Verantwortung in seinem Bereich übernehmen will. Die Führungskraft ist in einem solchen Unternehmen eher Coach oder Mentor, muss aber dennoch in der Lage sein, auch unpopuläre Entscheidungen konsequent durch- und umzusetzen, sofern das notwendig wird.



6. Der situative Führungsstil

Das situative Führungsmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard ist ein relativ junges Modell, das auf zwei Grundkonzepten basiert:

  • dem Führungsstil und
  • dem Reifegrad des Mitarbeiters/der Abteilung

Beide Faktoren müssen aufeinander abgestimmt werden, um jeweils die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Die Führungsstile werden in vier Verhaltenstypen unterschieden:

  • Anweisen, also eine einseitige Kommunikation vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter. Die Führungskraft informiert seinen Mitarbeiter oder die Abteilung über die zu erledigenden Aufgaben und darüber, wie, wann, wo und warum diese auszuführen sind.
  • Argumentieren, eine beidseitige Kommunikation vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter und vice versa. Anders als beim Anweisen wird dem Mitarbeiter hier die Aufgabe so vermittelt, dass er sich die Erledigung zu eigen macht.
  • Beteiligen, dieses stellt einen gemeinsamen Entscheidungsprozess über die Arbeit und ihre Erledigung dar. Statt Anweisungen zu erteilen, bemüht sich der Vorgesetzte darum, eine gute Beziehung zu seinen Mitarbeitern aufzubauen.
  • Delegieren, hierbei gibt die Führungskraft Verantwortung für die Aufgabe und deren Erledigung weiter an die Mitarbeiter und überwacht die Ausführung und erzielten Ergebnisse.

Auch beim Reifegrad definieren Hersey und Blanchard vier Kategorien:

  • Reifegrad 1: Der Mitarbeiter ist bezogen auf die anstehende Aufgabe nicht fähig und zudem nicht motiviert.
  • Reifegrad 2: Der Mitarbeiter ist nicht fähig, jedoch grundsätzlich willig und motiviert.
  • Reifegrad 3: Der Mitarbeiter ist fähig, aber unmotiviert.
  • Reifegrad 4: Der Mitarbeiter ist fähig und motiviert, die anstehenden Aufgaben zu lösen.

Die beiden Wissenschaftler gehen davon aus, dass es keinen Führungsstil gibt, der in jeder Situation angewendet werden kann. Vielmehr ist es nach ihrer Ansicht eine Hauptaufgabe jeder Führungskraft, sich situativ anzupassen und dabei die Führungsstile einzusetzen, die für die jeweilige Situation am besten geeignet sind.


Der situative Führungsstil macht den Führungsstil abhängig von der Situation oder vom Reifegrad der Mitarbeiter. (Bild: Dragon Images – shutterstock.com)

Der situative Führungsstil macht den Führungsstil abhängig von der Situation oder vom Reifegrad der Mitarbeiter. (Bild: Dragon Images – shutterstock.com)


Je geringer der Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters oder der gesamten Abteilung, desto restriktiver und direktiver muss die Führungskraft agieren. Da sich Menschen jedoch entwickeln und an Aufgaben wachsen und reifen können, müssen Führungskräfte in jeder Situation neu entscheiden, welchen Reifegrad der Mitarbeiter besitzt und sich dementsprechend zwischen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung bewegen.

Dabei zählt es zu den Verantwortungen der Führungskraft, genau zu beobachten, ob der gewählte Führungsstil den gewünschten Erfolg bringt. Sollte der Mitarbeiter die Aufgabe gut bewältigen, sollte in Zukunft bei einer vergleichbaren Aufgabe ein Stil gewählt werden, der dem Mitarbeiter mehr Freiräume bietet, in denen er sich entfalten kann. Umgekehrt sollten Mitarbeiter, deren Leistungen nicht den Erwartungen entsprechen, bei ähnlichen Aufgaben zukünftig genauer beobachtet und enger geführt werden.



Den einen richtigen Führungsstil gibt es nicht

Jeder dieser vorgestellten sechs Führungsstile hat seine Berechtigung, auch heute noch. Denn Führung bedeutet in erster Linie die Arbeit mit Menschen, also mit denkenden, komplexen Individuen. Dazu zählt auch die Person der Führungskraft selber, wer führt, muss also auch und in erster Linie sich selber führen und motivieren können. Und sich darüber bewusst sein, dass sein Führungsstil Auswirkungen auf die Motivation, das Engagement und die Leistung seiner Mitarbeiter hat.

Eine gute Führungskraft ist daher in der Lage, sich in andere Menschen hineinzudenken, Individualität als Chance wahrzunehmen und zu lernen. Wer sich nicht alleine auf seine Wahrnehmung und Ideen verlässt, sondern auch seine Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezieht, aktiv Feedback einfordert und über sich lachen kann, hat gute Chancen, sich als Führungskraft zu entwickeln und auch sehr unterschiedliche Menschen zu erreichen und dazu zu bringen, Höchstleistungen zu erzielen.


Die Statistik zeigt die Ansprüche der Generation Y an das Berufsleben und den ihnen entgegengebrachten Führungsstil. (Quelle: © Statista)

Die Statistik zeigt die Ansprüche der Generation Y an das Berufsleben und den ihnen entgegengebrachten Führungsstil. (Quelle: © Statista)


Gerade in Zeiten von zunehmendem Fachkräftemangel ist es umso wichtiger für Führungskräfte, sich über unterschiedliche Führungsstile und das daraus abgeleitete Verhalten bewusst zu werden und diese gezielt anzuwenden, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Dazu gehört auch die theoretische Beschäftigung mit Führungsstilen, denn „wer als Werkzeug nur einen Hammer kennt, für den sieht jedes Problem wie ein Nagel aus“.

Fazit

Es gibt unterschiedliche Führungsstile, weil es unterschiedliche Mitarbeiter, Tagesformen und Situationen gibt. Eine Führungskraft tut gut daran, möglichst flexibel zu führen und sich auf Mitarbeiter, Tagesformen und Situationen einzustellen, ohne dabei das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren: erfolgreich in seinem Verantwortungsbereich zu sein und zu bleiben.

 

Oberstes Bild: © mariakraynova – shutterstock.com

Über Christian Praetorius

Christian Praetorius, Jahrgang 1969, gelernter Controller und Logistiker mit jahrelanger Berufserfahrung. Seit 2012 gemeinsam mit seiner Frau Christine als freier Texter und Autor selbständig, erfolgreich und glücklich. Seine Kunden schätzen ihn für klare Worte, originelle Slogans und kreative Wortspiele ebenso wie für seine absolute Zuverlässigkeit und Kundenorientierung. Schreibt aus Berufung und mit Leidenschaft für die Sprache, die Botschaft und den Leser.


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