Changemanagement in Unternehmen – in nur drei Schritten zum gewünschten Ziel

22.07.2014 |  Von  |  Organisation
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Changemanagement in Unternehmen – in nur drei Schritten zum gewünschten Ziel
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Unternehmen müssen sich immer häufiger und immer schneller Veränderungen unterziehen. Dies gilt für sich wandelnde Rahmenbedingungen in der Branche oder auf dem Binnen- oder Weltmarkt, für Kostenoptimierungsprogramme, aber auch für unternehmensinterne Massnahmen wie Personalabbau oder -aufbau, für einen Strategiewechsel, einen Wechsel im Management, im Rahmen einer Fusion oder einer Änderung der Unternehmensform. Die Planung und Umsetzung dieses Veränderungsprozesses ist das, was mit Changemanagement umschrieben wird. Es beginnt damit, Veränderungen anzustossen, diese zu kommunizieren und mündet in die Umsetzung der geplanten Ziele. Sind diese vollzogen, gilt es, diesen Erfolg abzusichern. Das Veränderungstempo in den Unternehmen hat an Dynamik massiv zugenommen und das, obwohl in vielen Fällen die erhofften Ergebnisse nicht erreicht werden. Erfahren Sie hier, wie Sie es besser machen können.

Der erste Schritt: Veränderungen anstossen und kommunizieren



Veränderungen haben unterschiedliche Anlässe und finden oftmals dann statt, wenn sie zwingend erforderlich und notwendig sind. Ob zwingend notwendig oder freiwillig aus Freude an der Entwicklung, immer gibt es Gründe und Ziele für Veränderungen, denen unterschiedliche Anlässe zugrunde liegen.

1. Ideen für Veränderungen entstehen regelmässig aus zwei verschiedenen Anlässen, aus einem reaktiven oder einem aktiven Anlass. Reaktiv ist ein Anlass, wenn die bisherige Vorgehensweise nicht mehr zu den gewünschten Ergebnissen führt und sich als nicht mehr effizient genug erweist, weil Probleme auftreten. Reaktive Anlässe münden deshalb in Umsetzungsvorhaben, die dazu dienen, veraltete Strukturen zu knacken und zwingend notwendige Veränderungen umzusetzen, um auf diese Weise die bestehenden Probleme zu lösen.

2. Im Gegensatz dazu gibt es aktive Anlässe, die aus dem Umfeld des Unternehmens, beispielsweise durch Kunden, an die Unternehmensführung herangetragen werden oder auch aus dem eigenen Unternehmen stammen, beispielsweise in Form von neuen kreativen Ideen und Verbesserungsvorschlägen. Aktive Anlässe ziehen also Gestaltungsvorhaben nach sich, bei denen es darum geht, Ideen umzusetzen, Entwicklungen aufzugreifen und neue Wege zu gehen.

3. Neben den Gründen gilt es die Ziele zu definieren, die umschreiben, was erreicht werden soll und warum. Zum Ziel führt ein zu definierender Weg, der die Summe aller notwendigen Ressourcen ist. Dazu gehören die für die Realisierung des Wandels notwendigen Arbeitsstunden als Zeitfaktor, die Kompetenzen und Fähigkeiten sowie die aufzuwendenden Kosten. Neben der Zielsetzung und den Ressourcen werden im Rahmen des Changemanagements Termine festgelegt, die eine Aussage darüber treffen, wann die Ziele frühestens erreicht werden und wann sie spätestens erreicht werden müssen.



4. Der Veränderungsprozess kann gegenüber den Mitarbeitern nur dann glaubhaft gemacht und angestossen werden, wenn er richtig kommuniziert wird. Das geht einzig und allein durch das Übermitteln von Informationen, die möglichst kontinuierlich, rechtzeitig, auf das Wesentliche beschränkt und dennoch vollständig, objektiv und wahr sowie in verständlicher Form übermittelt werden. Wer im Rahmen des Veränderungsprozesses als Unternehmen Informationen bewusst vorenthält oder wichtige Informationen nur an unternehmenstreue Schlüsselpersonen weitergibt oder die Belegschaft mit unnötigen Informationen überfrachtet, hat schlechte Karten, wenn es darum geht, die Mitarbeiter für eine bevorstehende Veränderung zu gewinnen.

Der zweite Schritt: Veränderungen umsetzen



Es ist überaus sinnvoll, die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess aktiv einzubinden und nicht, wie das regelmässig der Fall ist, Veränderungen von oben ohne Wenn und Aber zu befehligen. Eine Möglichkeit ist die Bildung von Projektteams, deren Zusammensetzung nach fachlichen und methodischen Kriterien abhängig von den persönlichen Stärken der Mitarbeiter und auch mit der erforderlichen Sensibilität und ohne Ausübung von Zwang erfolgen sollte. Die Zusammenarbeit innerhalb der Projektteams und auch die Vernetzung zwischen den Teams muss organisiert werden. Dazu werden von den Projektteams Projektpläne erstellt, mit denen Grob- und Feinziele in Form von Meilensteinen festgelegt werden. Die Qualität der Arbeitsleistung eines Projektteams ist eng verwoben mit der des Teamleiters, der in der Lage sein muss, Motivationstrainer, Moderator, Ansprechpartner und gleichzeitig Konfliktlöser zu sein, und der es schafft, das Zusammengehörigkeitsgefühl zu formen.



Der dritte Schritt: Den Erfolg absichern

Viele Veränderungsprozesse bringen oft nicht den gewünschten Erfolg, wobei die Ursachen vielfältig sind. Eines haben sie jedoch gemeinsam: Die beabsichtigte Veränderung kommt nur schleppend voran, während der Widerstand in den Reihen der Mitarbeiter wächst. In der Konsequenz bedeutet das, dass die meisten Mitarbeiter sich an Veränderungsprozessen in der Zukunft nicht mehr beteiligen, da sie ohnehin davon ausgehen, dass die Veränderungen nicht fruchten und ins Leere laufen. Doch es geht auch anders, nämlich dann, wenn die Ergebnisse des Veränderungsprozesses entsprechend abgesichert werden – durch eine Rückschau und eine Ausschau. Mit der Rückschau wird festgestellt, inwieweit das gesetzte Ziel mit dem erreichten Ergebnis deckungsgleich ist, welche Abweichungen bestehen und wodurch sie verursacht wurden. Es gilt zu überprüfen, an welchen Stellen die Planung verlässlich war, ob und wann Korrekturen vorgenommen worden sind und warum, wobei die aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse in neue, zukünftige Projekte einfliessen sollten.

Langfristig gesehen macht es Sinn, eine Veränderungskultur im Unternehmen zu etablieren. Das funktioniert über engagierte Führungskräfte, die in ihrem Bereich eigenverantwortlich Verbesserungen und Veränderungen initiieren und gemeinsam mit den Mitarbeitern voranbringen. Diese Veränderungskultur ist auch eine Kultur der Mitbestimmung, der gestalterischen Freiräume und auch persönlicher Entscheidungen, die die Stimmung im Unternehmen nachhaltig verbessern.



 

Oberstes Bild: © Dusit – Shutterstock.com


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