Mit dem 360-Grad-Feedback die Firmenkultur verändern

15.04.2014 |  Von  |  Kommunikation, Organisation
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Mit dem 360-Grad-Feedback die Firmenkultur verändern
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Stellen Sie sich bitte mal folgendes vor: Sie werden von der Personalabteilung dazu aufgefordert, Ihren Chef zu beurteilen. Darüber hinaus versorgt man Sie auch mit Beurteilungsbogen, die Sie bitte für die Beurteilung einer handvoll Ihrer Kollegen verwenden möchten. Gleichzeitig informiert Sie die Abteilung „Human Ressources“ darüber, dass auch Sie sich einer umfassenderen Beurteilung stellen müssen.

Neben jener Ihres Chefs erfahren Sie eine Beurteilung durch weitere Mitarbeiter des Unternehmens, die zum Teil in anderen Abteilungen ihrer Arbeit nachgehen. Sie meinen, das sei nicht praktikabel, das sei sogar verrückt? Das sei „Good Morning, America, how are you?“ Nein, das ist weder verrückt, noch ist es unangemessen! Es wird allerdings bis dato in eher wenigen Unternehmen praktiziert. Dabei ist es erwiesen, dass der Umgang miteinander sich generell pfleglicher gestalten wird. Selbst der Chef weiss, was ihm einmal im Jahr blüht. Willkommen zur 360-Grad-Beurteilung!



Multi-Perspektivität: 4 x 90° Perspektive = 360°

Im Land der inzwischen unbegrenzt begrenzten Möglichkeiten bezeichnet der Terminus „Multi-Rater-Feedback“ das, was sich hierzulande als 360°-Feedback oder 360°-Befragung etabliert hat. Es handelt sich um einen Tool aus der Werkzeugkiste der Abteilung Personalwesen. Das Verfahren blickt auf eine gut 20-jährige Historie zurück, denn bereits in den 1990ern wurden 360° Feedback-Verfahren als Erweiterung der bis dahin die Szene zu 100 % bestimmenden Top-Down Personalbeurteilungen, dies bedeutet, der unidirektionalen Beurteilung von Mitarbeitern durch ihre Vorgesetzten, eingesetzt.

Der Beurteilungsansatz ist ein völlig anderer, sicherlich gewöhnungsbedürftiger. Die Einschätzung der Leistungen von Mitarbeitern, quer durch alle hierarchischen Firmenebenen, wird nicht nur durch deren direkten Vorgesetzten, sondern darüber hinaus durch gleichrangige Kollegen, unterstellte Mitarbeiter sowie durch Zulieferer und Kunden vorgenommen. Der Markenname „360 Grad“ ergibt sich aus der Summe der Einzelbeurteilungsgruppen, die hier perspektivisch mit 90 Grad zugeordnet werden. Vier mal 90 ist bekanntlich 360. Doch damit nicht genug: Die vier mal 90° Ausschnitt-Perspektiven werden um eine Selbst-Einschätzung des betroffenen Mitarbeiters angereichert.

Ernst zu nehmendes Verfahren für Führungskräfte-Beurteilungen



Bedeutung erlangte das Verfahren bei der Beurteilung von Führungskräften, inklusive der Schiene der Team- und Projektleiter. Für die Beurteilung von hoch spezialisierten Fachleuten und Aussendienstmitarbeitern ist dieses Werkzeug hingegen eher nicht empfehlenswert, denn deren Verzahnung mit anderen Fachabteilungen ist zu gering. Grundsätzlich ist die Beurteilung von Führungskräften ein Problem, dem sich Personalfachleute und Firmeninhaber mit grosser Sensibilität nähern. 



Berufliche Zukunft, die finanzielle und persönliche Situation können durch ungenügend reflektierte Beurteilungen erheblich gefährdet werden. Je mehr Beurteilungsaspekte, desto mehr Einsichten, so könnte man die 360-Grad-Philosophie kurz charakterisieren. Ein anderer Aspekt setzt auf der Tatsache auf, dass das Verfahren seine Objektivität aus dem „Selbstbild“ der eigenen Beurteilung und den eingeholten „Fremdbildern“ der Feedback-Geber bezieht.

Ziele des 360° Beurteilungsverfahrens

Zwei ganz wesentliche Ziele sollen mit Hilfe des 360°-Feedbacks erreicht werden. Zum einen erhält der Beurteilte eine Rückmeldung zu seinen Arbeitsergebnissen und Verhaltensweisen im zurück liegenden Arbeitsjahr aus oft ungewöhnlich interessanten Perspektiven. Für Personen, die aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen nahezu nie wirklich ungeschönte Meinungen zu ihrem Verhalten bekommen, wirkt sich das Verfahren oft wie ein ultimativer „Wake-up Call“ aus.

Dennoch liegt der wahre Wert dieser Zielsetzung darin, Mitarbeiter zu motivieren und ihre individuellen Fähigkeiten durch adäquate Massnahmen der Personalentwicklung zu fördern.
Der zweite Aspekt betrifft Karriere und Gehalt. Auch bei der Einordnung des Beurteilten in funktionale wie auch hierarchische Firmenstrukturen in Verbindung mit einer angemessenen Bezahlung kann das multiperspektivische 360°-Feedback gute Dienste leisten.

Leistungsverbesserung durch ehrliches Feedback. (Bild: Dooder / Shutterstock.com)

Leistungsverbesserung durch ehrliches Feedback. (Bild: Dooder / Shutterstock.com)

Leistungsverbesserungen durch ehrliches Feedback

Die Erfinder des 360-Grad-Feedbacks vertreten die Ansicht, dass Leistungsverbesserungen ohne aufrichtiges und profundes Feedback kaum möglich sind. Vor diesem Hintergrund lehnen sie die traditionelle Beurteilung des Untergebenen durch seinen Vorgesetzten ab. Beurteilungen aus dem Blickwinkel unterschiedlichster, an einer unternehmerischen Wertschöpfung beteiligter Personengruppen ermöglichen ein deutlich objektiveres Gesamtbild als es die Einzelbeurteilung eines einzigen Vorgesetzten leisten kann. Da die Befragungen in der Regel anonym stattfinden, kann ein hohes Mass an Ehrlichkeit und Offenheit vorausgesetzt werden.

Die Feedback-Befragungen werden in fast allen Unternehmen online durchgeführt. Die auf diesem Wege generierten „Fremdbilder“ werden zunächst zu einem „Fremdbild“ zusammengeführt. Im nächsten Schritt wird das eingeholte Fremdbild mit dem aus der Selbstbewertung erzeugten „Selbstbild“ verglichen. Überraschend sind die oft sichtbar werdenden Divergenzen. Während die Fremdbilder in vielen Fällen einen ganzen Strauss verborgener Stärken zutage fördern, gipfelt die Selbstbeurteilung allzu häufig in Überschätzungen oder sie fördert Unterschätzungen zutage. Die im Zuge des 360°-Feedbacks benutzen Fragebogen lassen sich mit Hilfe eines Auswertungsprogramms für das spätere Personalgespräch grafisch-typografisch so aufbereiten, dass eine hohe visuelle Aussagekraft zum qualifizierten Personalgespräch ganz wesentlich beträgt.



Lernkurve: die Festlegung von Entwicklungszielen

Allen Beteiligten an einer 360-Grad-Beurteilung sollte klar sein, dass es sich bei dieser Verfahrensweise stets um die Beurteilung von Verhaltensweisen handelt. Im Fokus befinden sich dementsprechend Wertefaktoren wie Persönlichkeitsstrukturen, Charaktereigenschaften oder Führungsstärke. Wichtig für das auf der Auswertung aufsetzende Personalgespräch ist die gemeinsam mit dem Beurteilten zu entwickelnde Formulierung von Zielen in Form eines persönlichen Entwicklungsplans.

Als Fazit dieser Betrachtung lässt sich fest halten, dass allgemein gültige Aussagen zur Effizienz der 360-Grad-Beurteilung recht schwierig sind. Eine grosse Vielfalt an Modell-Varianten hat sich zur Urversion hinzu gesellt, um den unterschiedlichsten Einsatzzwecken gerecht zu werden. Die Vielzahl dieser „Verselbstständigungen“ macht es unmöglich von „dem“ 360-Grad-Review zu sprechen – ausser, man setzt definitiv auf das Original.

Der praktische Nutzeffekt der heraus gefilterten Ergebnisse ist jedoch zweifelsohne nicht von kleinen Modifikationen bei Fragestellungen im Review-Bogen, sondern vielmehr von der Qualität des ausgefüllten Fragebogens und damit letztendlich von der Qualifikation jener Personen abhängig, die es anwenden. Alleine der Ansatz bei dieser Art der Rundum-Beurteilung ist Respekt einflössend.



 

Oberstes Bild: © madpixblue – Shutterstock.com

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