Unternehmensverkauf vorbereiten: Welche Zahlen und Prozesse Käufer wirklich prüfen

Ein Unternehmensverkauf beginnt lange vor dem ersten Angebot. Entscheidend ist, ob die wirtschaftliche Leistung nachvollziehbar belegt ist, der Betrieb ohne seine bisherige Eigentümerschaft funktioniert und wichtige Unterlagen vollständig vorliegen. Wer diese Grundlagen früh ordnet, erkennt Schwachstellen rechtzeitig und schafft eine belastbare Basis für Bewertung, Käuferprüfung und Verhandlung.

Bei Schweizer KMU hängen Kundenbeziehungen, Fachwissen und Entscheidungen häufig eng am Inhaber. Gleichzeitig zeigen Jahresabschlüsse zwar die Vergangenheit, erklären aber noch nicht vollständig, welche Ertragskraft nach einer Übernahme bestehen bleibt. Eine sorgfältige Vorbereitung verbindet deshalb Finanzarbeit mit Organisation: Zahlen werden abgestimmt, Abläufe dokumentiert, Risiken eingeordnet und Zuständigkeiten für den Verkaufsprozess festgelegt.

Verkaufsziel und Umfang zuerst klären

Vor der Zusammenstellung von Unterlagen steht die Frage, was überhaupt verkauft werden soll. Gemeint sein können sämtliche Gesellschaftsanteile, eine Beteiligung oder bestimmte Vermögenswerte und Geschäftsbereiche. Ebenso wichtig sind der gewünschte Zeitpunkt, die künftige Rolle des Inhabers und die Bedingungen, unter denen eine Übergabe sinnvoll erscheint.

Beim Share Deal wechseln Gesellschaftsanteile den Eigentümer; die Gesellschaft bleibt grundsätzlich bestehen. Beim Asset Deal werden definierte Vermögenswerte beziehungsweise Betriebsteile übertragen. Welche Struktur passt, hängt unter anderem von Rechtsform, Finanzierung, Verträgen und steuerlichen Folgen ab und sollte früh fachlich geprüft werden.

Eine kurze schriftliche Zielbeschreibung verhindert widersprüchliche Erwartungen. Darin gehören auch Fragen nach dem Erhalt des Standorts, einer möglichen Übergangsmitarbeit und dem Umgang mit Immobilien oder Gesellschafterdarlehen. Wünsche sind dabei von verbindlichen Bedingungen zu trennen, damit spätere Angebote vergleichbar bleiben.

Eine gemeinsame, überprüfbare Zahlenbasis schaffen

Ausgangspunkt sind die Jahresrechnungen mehrerer Geschäftsjahre, ergänzt durch aktuelle Zwischenzahlen. Drei bis fünf Jahre können Entwicklungen und Ausreisser sichtbar machen; der sinnvolle Umfang hängt vom Unternehmen ab. Erfolgsrechnung, Bilanz und betriebliche Auswertungen müssen aufeinander abgestimmt sein, statt nebeneinander verschiedene Versionen der wirtschaftlichen Lage zu erzählen.

Praktisch beginnt diese Arbeit mit einer Abstimmung der Konten und Nebenbücher. Offene Kundenrechnungen, Lieferantenverbindlichkeiten, Warenbestände und angefangene Arbeiten sollten zum jeweiligen Stichtag nachvollziehbar sein. Abweichungen zwischen Buchhaltung, Vertriebsbericht und Projektübersicht benötigen eine Erklärung, etwa wegen unterschiedlicher Erfassungszeitpunkte.

Für wesentliche Kennzahlen braucht es feste Definitionen. Ob Umsatz Rabatte enthält, wie Projektmargen berechnet werden und welche Kosten einem Geschäftsbereich zugerechnet sind, muss erkennbar bleiben. Der Beitrag über Kennzahlen, Dashboards und Zielsysteme vertieft, weshalb Zahlen erst mit Kontext und einer verlässlichen Datengrundlage für Entscheidungen nutzbar werden.

Die übertragbare Ertragskraft sauber herleiten

Ein ausgewiesener Gewinn entspricht nicht automatisch dem Ergebnis, das ein Käufer künftig erwarten kann. Einmaleffekte, nichtbetriebliche Positionen und Vergütungen ausserhalb marktüblicher Bedingungen können das Bild verändern. Eine Bereinigung legt diese Unterschiede offen, ohne die ursprüngliche Jahresrechnung zu ersetzen.

Jede Anpassung benötigt Betrag, Geschäftsjahr, Begründung und Beleg. Ein tatsächlich einmaliger Umzug kann anders zu beurteilen sein als jährlich wiederkehrende Beratungskosten. Ebenso muss erklärt werden, welche Aufgaben ein ausscheidender Inhaber erfüllt und welche Kosten seine Nachfolge verursacht.

Ein vereinfachtes Rechenbeispiel zeigt die Logik: Von einem ausgewiesenen operativen Ergebnis von 300’000 Franken werden 40’000 Franken belegte einmalige Kosten hinzugerechnet. Muss eine bislang unterbezahlte Geschäftsführungsfunktion künftig zusätzlich mit 60’000 Franken vergütet werden, verbleiben rechnerisch 280’000 Franken. Die Zahlen dienen nur der Illustration und stellen keine Unternehmensbewertung dar.

Auch positive Sondereffekte müssen herausgerechnet werden. Eine Bereinigung, die ausschliesslich Zuschläge kennt, wird bei einer kritischen Prüfung kaum überzeugen. EBIT und EBITDA sind zudem auseinanderzuhalten: EBITDA bezeichnet das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen, EBIT berücksichtigt die Abschreibungen bereits.

Bei Beziehungen zu nahestehenden Personen ist ebenfalls zu prüfen, welche Bedingungen nach dem Verkauf gelten. Eine günstig vermietete Betriebsliegenschaft oder Leistungen eines anderen Familienunternehmens können das bisherige Ergebnis beeinflussen. Bleiben diese Konditionen nicht bestehen, muss die Planung die künftig erwartbaren Kosten enthalten.

Gewinn, Liquidität und Investitionsbedarf zusammen betrachten

Ein profitabler Betrieb kann viel Kapital in Forderungen und Lagerbeständen binden. Deshalb gehören die Altersstruktur offener Rechnungen, überfällige Beträge und die Verkäuflichkeit der Bestände zur Vorbereitung. Bei Projektgeschäften verdienen unfakturierte Leistungen, Akontozahlungen und erwartete Restkosten besondere Aufmerksamkeit.

Ein rollierender Liquiditätsplan zeigt, wann Kundenzahlungen eingehen und Ausgaben fällig werden. Seine Annahmen sollten zum Auftragsbestand, zu Zahlungsbedingungen und zur tatsächlichen Zahlungserfahrung passen. Der Beitrag zur Liquiditätsplanung für KMU erläutert diese zeitliche Trennung von Ertrag und Geldfluss.

Zusätzlich ist der Zustand von Maschinen, Infrastruktur und IT zu erfassen. Aufgeschobene Ersatzinvestitionen verschwinden durch einen Eigentümerwechsel nicht. EBITDA allein beantwortet deshalb noch nicht, wie viel Geld nach notwendigen Investitionen, Steuern und Veränderungen des Betriebskapitals verfügbar bleibt.

Inhaberabhängigkeit in konkrete Aufgaben übersetzen

Die Aussage „Der Betrieb läuft auch ohne mich“ braucht betriebliche Belege. Dafür werden Aufgaben erfasst, die heute ausschliesslich der Inhaber übernimmt: Angebote kalkulieren, wichtige Kunden betreuen, Einkaufskonditionen verhandeln oder technische Probleme lösen. Anschliessend wird geklärt, wer diese Funktionen nach einer Übergabe tatsächlich ausführen kann.

Ein Organigramm reicht dafür selten aus. Entscheidend sind dokumentierte Verantwortlichkeiten, Stellvertretungen und Entscheidungsbefugnisse. Eine Vertretung muss beispielsweise wissen, welche Rabatte sie gewähren darf, wann ein Auftrag wirtschaftlich tragbar ist und welche Ausnahmen einer Freigabe bedürfen.

Abläufe im Alltag auf Übergabefähigkeit prüfen

Hilfreich ist die Beschreibung eines vollständigen Vorgangs vom Kundenkontakt bis zum Zahlungseingang. Dabei werden Eingaben, Arbeitsschritte, Freigaben, Systeme und Kontrollpunkte sichtbar. Eine Erprobung durch eine Stellvertretung zeigt, wo trotz vorhandener Dokumentation noch persönliches Wissen fehlt.

Dokumentiert werden sollten insbesondere die Abläufe, deren Ausfall Umsatz, Qualität oder Lieferfähigkeit gefährdet. Für einen Handwerksbetrieb können dies Kalkulation und Einsatzplanung sein, für einen Dienstleister Projektübergaben und Kundenbetreuung. Umfangreiche Handbücher bieten wenig Nutzen, wenn die entscheidenden Sonderfälle weiterhin nur einer Person bekannt sind.

Kundenqualität und Abhängigkeiten verständlich machen

Umsatz ist nach Kunden, Leistungen und Geschäftsbereichen zu analysieren, soweit die Daten dies sinnvoll ermöglichen. Wiederkehrende Bestellungen sind dabei von vertraglich gesicherten Erlösen zu unterscheiden. Ein langjähriger Kunde ohne feste Abnahmeverpflichtung bietet eine andere Planungssicherheit als ein laufender Vertrag mit klaren Kündigungsbedingungen.

Bei bedeutenden Kunden gehören Marge, Vertragsdauer, Zahlungsentwicklung und persönliche Bindung an den Inhaber zusammen betrachtet. Ähnliche Fragen stellen sich bei Lieferanten und Schlüsselmitarbeitenden. Eine starke Abhängigkeit lässt sich besser beurteilen, wenn ihre Folgen und realistische Gegenmassnahmen konkret beschrieben sind.

Verträge und Eigentumsnachweise früh vervollständigen

Zur Vorbereitung gehört eine geordnete Prüfung der Gesellschaftsunterlagen und Eigentumsverhältnisse. Bei einer AG sind beispielsweise Aktienbuch und Nachweise früherer Übertragungen relevant. Unklare Berechtigungen sollten fachlich geklärt werden, bevor ein Verkaufsprozess daran hängen bleibt.

Wichtige Verträge werden mit Nachträgen und Anhängen vollständig zusammengeführt. Ein Vertragsverzeichnis hält Laufzeit, Kündigungsmöglichkeiten, wesentliche Verpflichtungen und allfällige Zustimmungserfordernisse fest. Besonders relevant sind Klauseln, die bei einem Eigentümerwechsel bestimmte Rechte auslösen können.

Ebenso müssen Rechte an Marken, Software, Domains und anderen geschäftlich wichtigen Leistungen nachvollziehbar sein. Eine entwickelte Anwendung gehört nicht allein deshalb zweifelsfrei dem Unternehmen, weil sie dort verwendet wird. Offene Fragen zu Nutzungsrechten, persönlichen Sicherheiten oder Rechtsstreitigkeiten benötigen eine dokumentierte fachliche Einschätzung.

Den Datenraum als Arbeitsinstrument aufbauen

Ein Datenraum ist eine kontrollierte Ablage für die Unterlagen der Käuferprüfung. Eine zweckmässige Struktur gliedert Gesellschaft, Finanzen, Steuern, Verträge, Personal, Betrieb und IT. Jedes Dokument erhält eine eindeutige Bezeichnung, einen Stand und eine verantwortliche Person.

Vorhandene und fehlende Unterlagen sollten getrennt erkennbar sein. Ein offener Punkt erhält Zuständigkeit und Termin, statt kommentarlos aus der Ablage zu verschwinden. Antworten auf Käuferfragen werden zentral dokumentiert, damit verschiedene Ansprechpartner nicht widersprüchliche Auskünfte geben.

Vertraulichkeit verlangt eine gestufte Informationsfreigabe und passende Zugriffsrechte. Eine Vertraulichkeitsvereinbarung ersetzt weder die Prüfung von Datenschutzfragen noch den sorgfältigen Umgang mit Geschäftsgeheimnissen. Besonders sensible Angaben können zunächst zusammengefasst oder geschwärzt bereitgestellt werden, sofern dadurch die Prüfung nicht irreführend wird.

Die Käuferprüfung vorwegnehmen

Die Due Diligence untersucht wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Chancen und Risiken. Eine interne Vorprüfung hilft, vorhersehbare Fragen bereits vor dem ersten ernsthaften Käufergespräch zu beantworten. Dafür kann eine bislang unbeteiligte Fachperson Verkaufsdossier und Belege auf Widersprüche, Lücken und unklare Annahmen durchsehen.

Bei einer solchen Probeprüfung geht es auch um die Nachweiskette. Wird beispielsweise mit einer stabilen Projektmarge argumentiert, sollten Auftragskalkulation, erfasste Kosten und Abschlussabrechnung diese Aussage tragen. Fehlt ein Beleg, wird die Unsicherheit beschrieben und bearbeitet; eine plausible Geschichte ersetzt keine belastbare Dokumentation.

Planung und Preisvorstellung nachvollziehbar verbinden

Eine Zukunftsplanung sollte aus Mengen, Preisen, Kapazitäten und Kosten hergeleitet werden. Zusätzlich sind ein vorsichtigeres Szenario und die Auswirkungen wichtiger Risiken sinnvoll. Angestrebte Verbesserungen gehören mit Aufwand und Voraussetzungen beschrieben; ein geplanter zusätzlicher Vertriebserfolg braucht beispielsweise Personal und Vorlaufzeit.

Eine Bewertung liefert eine Orientierung unter bestimmten Annahmen. Der ausgehandelte Kaufpreis und der tatsächlich ausbezahlte Betrag können davon abweichen. Finanzschulden, anrechenbare Liquidität und vereinbarte Anpassungen des Betriebskapitals müssen deshalb ausdrücklich in die Preislogik eingeordnet werden.

Die Definition dieser Positionen ist Verhandlungssache und gehört in den Vertrag. Wird ein Referenzwert für das Nettoumlaufvermögen vereinbart, können Abweichungen am massgebenden Stichtag den Kaufpreis verändern. Forderungen, Vorräte oder Verbindlichkeiten kurz vor der Übergabe künstlich zu verschieben, erschwert eine nachvollziehbare Einigung.

Die Vorbereitung mit Zuständigkeiten und Meilensteinen führen

Die Arbeit beginnt mit einer Bestandsaufnahme und einer priorisierten Liste offener Punkte. Zuerst werden Fragen bearbeitet, die Verkaufbarkeit oder Preis wesentlich beeinflussen: ungeklärte Eigentumsrechte, unzuverlässige Zahlen, kritische Vertragsbedingungen oder fehlende Führungskapazität. Erst danach folgen weniger dringliche Verbesserungen der Darstellung.

Für jede Aufgabe braucht es einen Verantwortlichen, einen Termin und einen überprüfbaren Abschluss. Treuhand, Rechts- und Steuerberatung übernehmen die fachlichen Prüfungen; die Geschäftsleitung sorgt für Zugang zu Informationen und betriebliche Umsetzung. Gleichzeitig muss das laufende Geschäft genügend Aufmerksamkeit behalten, damit die Vorbereitung nicht selbst neue Probleme erzeugt.

Auch die Übergangsphase ist früh zu planen. Dauer und Aufgaben einer weiteren Mitarbeit des bisherigen Inhabers, die Kommunikation an Mitarbeitende sowie die Übergabe wichtiger Beziehungen sollten konkret werden. Eine Vertragsunterzeichnung und der spätere Vollzug können zeitlich auseinanderliegen, weshalb Zuständigkeiten bis zur tatsächlichen Übernahme klar bleiben müssen.

Ein geeigneter Meilenstein ist deshalb mehr als „Datenraum gefüllt“. Er kann bedeuten, dass die Finanzzahlen abgestimmt, wesentliche Verträge geprüft und die wichtigsten Vertretungsaufgaben im Alltag erprobt sind. Die nächste Phase beginnt dann auf einer überprüfbaren Grundlage, statt mit einer Sammlung unbewerteter Dateien.

Für die externe Kommunikation braucht es ebenfalls einen Ablauf. Wer Mitarbeitende, Kunden oder Geschäftspartner wann informiert, wird mit den Beteiligten geplant und mit allfälligen rechtlichen Pflichten abgestimmt. Ein abgestimmter Informationsstand verhindert, dass unterschiedliche Aussagen über Zeitpunkt, Fortführung oder Personal unnötige Unsicherheit auslösen.

Ein verkaufsbereiter Betrieb lässt sich unabhängig erklären

Verkaufsbereitschaft zeigt sich daran, dass eine fachkundige aussenstehende Person das Geschäftsmodell, die Ertragskraft und die wesentlichen Risiken anhand der Unterlagen verstehen kann. Zahlen, Verträge und gelebte Abläufe müssen dabei zusammenpassen. Offene Punkte sind sichtbar, bewertet und mit einem realistischen Vorgehen versehen.

Diese Ordnung garantiert weder einen Käufer noch einen bestimmten Preis. Sie verbessert jedoch die Grundlage für sachliche Gespräche und eine verlässliche Übergabe. Zugleich profitiert der Betrieb bereits vor einem Verkauf von nachvollziehbaren Finanzinformationen, funktionierenden Stellvertretungen und klareren Entscheidungen.

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