Prinzip Pharmaindustrie: Digitale Talente einstellen und halten

Der Kampf um digitale Talente war – und ist – hart, die Konkurrenz entsprechend gross. Zum Glück für die Pharmaindustrie, ist es in den letzten Jahren einigen Unternehmen gelungen, ihr Image – vor allem in den Augen der jungen Generation – von starren, hierarchischen und traditionellen Organisationen in das eines agilen „Labors“ zu verwandeln.

Autonomie, Freiheit und selbstorganisierte Arbeitsweisen – all das schätzen Digital Natives mehr als jede Generation zuvor. Und all das bieten vor allem grosse Technologie-Konzerne wie die Google-, Apple- und Amazon-Unternehmen dieser Welt, namhafte IT-Unternehmen sowie hochinnovative Start-ups. Ein Wettbewerb, den die Pharmaindustrie aufnahm und heute ebenfalls Arbeitsplätze sowie eine Organisationsstruktur bieten kann, die auf die Bedürfnisse, Anforderungen und Wünsche der Talente abgestimmt sind.

Unter Druck

Auch Unternehmen anderer Branchen stehen vor der grossen Herausforderung, die richtigen digitalen Talente zu finden, um erfolgreich Neuland zu betreten. Damit sich vielversprechende Ideen erkunden oder entdecken und umsetzen lassen, sollten Kandidaten idealerweise über ganz bestimmte Qualitäten verfügen:

  • einen ausgeprägten Geschäftssinn,
  • eine relevante Mischung aus branchenspezifischem und allgemeinem Wissen,
  • eine hohe Affinität gegenüber der digitalen Welt,
  • eine Leidenschaft für kontinuierliches Lernen,
  • eine grundsätzlich kundenorientierte Einstellung.

Werfen wir einen Blick auf die Pharmaindustrie, können auch andere Branchen von deren Erfahrung und Erkenntnissen profitieren.

Risiken und Chancen zugleich

Bereits seit längerem sehen sich grosse Pharmaunternehmen mit noch nie dagewesenen Chancen und Risiken konfrontiert. Beispielsweise einer stärkeren Kundenorientierung durch die Definition neuer Geschäftsmodelle und Wege der Interaktion mit Patienten und Vertretern des Gesundheitswesens. Daneben die Entwicklung von Medikamenten, die mehr personalisiert und auf die Behandlung spezifischer Krankheiten ausgerichtet sind. Als repräsentatives Beispiel sei hier die Einführung von CRISPR (Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats) genannt, einer Technologie, die zum Editieren von Genen verwendet werden kann. Und nicht zuletzt eine effektivere (durch eine bessere Auswahl von Wirkstoffen in der Pipeline) und effizientere (durch Gewinnung von Erkenntnissen, wissenschaftlichen Daten und deren Auswertung) Arzneimittelforschung und -entwicklung von der präklinischen Phase bis zur Marktzulassung, um die Kosten zu senken.

Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse auf beiden Seiten

Die oben genannten Punkte setzen vor allem die Fähigkeit voraus, die Bedürfnisse von Patienten und Kunden durch die Sammlung, Auswertung und Nutzung grosser Datenmengen zu erfüllen. Neben den oben genannten Qualitäten, ist bei Bewerbern in der Pharmaindustrie deshalb vor allem technologisches Wissen (d. h. Informatik, rechnerische, mathematische und statistische Fähigkeiten, einschliesslich Vertrautheit mit KI-Vorschriften und Cloud Computing) gefragt. Die Frage ist, wie gelingt es, die dafür benötigten digitalen Talente zu finden, einzustellen und langfristig zu begeistern? Zum Glück ist nicht nur die Wechselwilligkeit gerade enorm hoch. Immer mehr Bewerber haben auch erkannt, dass in der Pharmaindustrie beispiellose Innovationen stattfinden:

#Case 1: In einem grossen Pharmaunternehmen in der Schweiz hat eine Abteilung innerhalb des Forschungsbereichs selbstorganisierte Teamstrukturen eingeführt. Das bedeutet, dass jedes Teammitglied nun über umfassende Entscheidungsbefugnisse verfügt und insbesondere die Möglichkeit hat, mit neuen Technologien und Lösungen zu experimentieren. Diese Umstellung hat zu sehr positiven Ergebnissen geführt und die digitale Transformation der Abteilung beschleunigt.

#Case 2: In einem grossen Pharmaunternehmen in Skandinavien beschloss das Team der Forschungs- und Entwicklungsabteilung nach einer internen Umstrukturierung, das traditionelle Managementteam in ein Team von dienenden Führungskräften umzuwandeln. Diese sollten sich nur auf die Bereitstellung von strategischer Beratung und die Schaffung guter Bedingungen für die Effizienz des Teams konzentrieren. Das Team selbst hat eine flexible, agile Struktur angenommen, was die Auflösung traditioneller (Lenkungs-)Ausschüsse und die Möglichkeit, Forschungsprojekte unabhängig voranzutreiben, zur Folge hatte. Relativ flüssige Ressourcenzuweisungen führten zu einer Verkürzung der Vorlaufzeit von einer Entwicklungsphase zur nächsten.

Einige grosse Pharmaunternehmen haben ihre Kulturen weiterentwickelt und sind zu attraktiven Arbeitgebern für „Digital Talents“ geworden. Sie konnten ihnen genau das bieten, was sie am meisten schätzen: ein Arbeitsumfeld, in dem Entscheidungen von denjenigen getroffen werden, die den Kunden am nächsten stehen, multidisziplinäre Teams, End-to-End-Zuständigkeiten und eine verteilte Führung durch rollenbasiertes Arbeiten. Davon können sicher auch andere Branchen und Unternehmen profitieren!

 

Titelbild: Ground Picture – shutterstock.com

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Mehr zu Timm Urschinger

Timm Urschinger, CEO von LIVEsciences, beschloss nach dem Studium, einigen Jahren bei einem bekannten Pharma-Konzern in der Schweiz sowie im Consulting, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Neue Organisationsmodelle wie Teal spielen dabei eine ebenso grosse Rolle wie die Selbstführung und dass Menschen endlich wieder Sinn und Spass im Berufsleben erfahren. www.livesciences.com

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