Widerstand ist eine natürliche Reaktion, wenn es in Unternehmen um Veränderungen geht. Auch wenn sich die Phasen eines Veränderungsprozesses von Fall zu Fall unterscheiden und diese unterschiedlich gewichtet werden, verläuft der Widerstand im Allgemeinen in sieben Schichten.
Kein Antagonismus: Einwände und Vorbehalte von Mitarbeitern können in Unternehmen eine Veränderungsinitiative stärken. Aber nur, wenn sie in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten systematisch proaktiv gehandhabt sowie effektiv bearbeitet und beseitigt werden.
Was denken Sie: Ist Kreativität eine Eigenschaft der grossen Künstler und Erfinderinnen? Eine gottgegebene Fähigkeit? Reine Spinnerei? Oder doch notwendig für wirtschaftliches Weiterkommen? Ein Produkt des Zufalls? Oder eine erlernbare Fertigkeit?
Seit mein Buch „Brainstorming for One“ vor zwei Jahren erschienen ist, habe ich mit vielen Menschen über Kreativität geredet. Unter anderem mit der Geschäftsführung und Personalverantwortlichen kleinerer und grösserer Firmen. Die meisten meiner Gesprächspartnerinnen waren sich darüber einig, dass das Thema interessant und wichtig ist. Doch welchen Stellenwert sollte die Ideenfindung in ihrem Unternehmen haben? Bei dieser Frage stiess ich auf recht unterschiedliche Meinungen.
Gewiss, sie existieren – erfolgreiche Organisationen und Unternehmen, die, so scheint es, nicht kleinzukriegen sind. Sie konnten eine Geschäftsidee umsetzen, sich auf dem Markt behaupten und haben sich mit Kompetenz, Engagement, Beziehungen … und ein bisschen Glück jene Umgebung geschaffen, aus der sie kaum noch wegzudenken sind. Tatsächlich?
Ein erfolgreiches Unternehmen zieht zwar noch seine Vorteile aus den einst aufgebrachten Leistungen, und auch üppige Finanzmittel fügen einem Unternehmen selten Schaden zu. Aber weder das, was die Pioniere mit Enthusiasmus umgesetzt haben, noch der Schwung, der dem Beginn innewohnt, lassen sich davon auf längere Sicht nähren. Führungspersönlichkeiten früherer Jahre verlassen die Firma, gehen in Rente, treten kürzer: „Nichts bleibt, wie es war!“
Wer in Unternehmen Führungsverantwortung übertragen bekommt, hat in der Regel einen hohen Anspruch an sich selber: Dinge wollen bewegt, verändert, verbessert werden. Allerdings sollten sich am Anfang nicht nur junge Führungskräfte mit wenig praktischer Erfahrung zurücknehmen, um die richtigen Signale an die Kollegen und Mitarbeiter auszusenden. Schliesslich geht es darum, die zukünftige Zusammenarbeit möglichst gut zu gestalten.
Nicht nur in der Politik gibt es die 100 Tage, nach denen ein neuer Politiker erstmals an seinen Leistungen gemessen und seine Versprechungen bewertet werden. Auch im Job sind die ersten 100 Tage besonders wichtig, denn diese Zeit ist in der Regel nötig, um richtig anzukommen, sich zurechtzufinden und erste Netzwerke zu knüpfen. Das gilt besonders für Führungskräfte, die ja nicht nur an ihrer eigenen Leistung gemessen werden, sondern auch an der ihres Teams.
Es handelt sich um eine noch relativ junge Disziplin der Betriebswirtschaftslehre – das strategische Management. Nachfolgend sollen die vier Phasen genauer betrachtet werden, aus denen sich schrittweise das strategische Management entwickelte.
Eine Zeit lang verliefen Veränderungen am Markt deutlich langsamer und weniger stark, sodass tatsächlich keine Notwendigkeit bestand, in den Unternehmen ein strategisches Management zu verfolgen.
Alle reden davon, kaum einer weiss, was sie wirklich ist - die Unternehmenskultur. Eines gleich vorab: Die Unternehmenskultur kann nicht angeordnet werden, es gibt dafür kein Patentrezept und auch Hochglanzbroschüren, tolle Webauftritte und vollmundige Erklärungen können eine bestehende Unternehmenskultur kaum widerspiegeln oder prägen.
Die Kultur des Arbeitens im Unternehmen wird nicht mit der Unternehmensgründung per se festgelegt. Sie ist ein Teil des Miteinander und Füreinander im Unternehmen, das sich erst im Prozess der Arbeit entwickelt und dann auch nicht einfach aufhört, sich zu verändern. Flotte Leitbilder, charismatische Chefs und eine zur Schau gestellte Modernität im Unternehmen sind längst nicht das, was die Unternehmenskultur auszeichnet.
Die Zeiten, in denen ein Arbeitnehmer damit rechnen konnte, seine einmal erlernte Tätigkeit über viele Jahre hinweg unverändert auszuüben, sind längst vorbei. Der immer schneller werdende technische Fortschritt und die stetige Veränderung im Arbeitsalltag machen über kurz oder lang eine Weiterbildung erforderlich.
Die Notwendigkeit dafür lässt sich mit zahlreichen Beispielen belegen, von denen jeder wohl mindestens eines als zutreffend bezeichnen würde: Sei es die Entwicklung einer neuen Software, der Anschluss an ein soziales Netzwerk oder die um sich greifende Nutzung externer Speichermedien – die Globalisierung von Wirtschaft und Kommunikation verlangt seitens der Firma und ihrer Mitarbeiter umgehende Reaktion und sofortige Anpassung.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Unternehmen müssen sich immer häufiger und immer schneller Veränderungen unterziehen. Dies gilt für sich wandelnde Rahmenbedingungen in der Branche oder auf dem Binnen- oder Weltmarkt, für Kostenoptimierungsprogramme, aber auch für unternehmensinterne Massnahmen wie Personalabbau oder -aufbau, für einen Strategiewechsel, einen Wechsel im Management, im Rahmen einer Fusion oder einer Änderung der Unternehmensform. Die Planung und Umsetzung dieses Veränderungsprozesses ist das, was mit Changemanagement umschrieben wird. Es beginnt damit, Veränderungen anzustossen, diese zu kommunizieren und mündet in die Umsetzung der geplanten Ziele. Sind diese vollzogen, gilt es, diesen Erfolg abzusichern. Das Veränderungstempo in den Unternehmen hat an Dynamik massiv zugenommen und das, obwohl in vielen Fällen die erhofften Ergebnisse nicht erreicht werden. Erfahren Sie hier, wie Sie es besser machen können.Der erste Schritt: Veränderungen anstossen und kommunizieren
Veränderungen haben unterschiedliche Anlässe und finden oftmals dann statt, wenn sie zwingend erforderlich und notwendig sind. Ob zwingend notwendig oder freiwillig aus Freude an der Entwicklung, immer gibt es Gründe und Ziele für Veränderungen, denen unterschiedliche Anlässe zugrunde liegen.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Im unternehmerischen Alltag geschieht es fast täglich: Der Chef ruft einen Mitarbeiter zu sich, im Gespräch werden neue Anforderungen, Ziele oder Bedürfnisse von Kunden blumig geschildert und am Ende steht die Aufforderung, ein passendes Konzept für unterschiedlichste Anforderungen zu entwickeln. Dabei muss es nicht immer um völliges Neuland gehen. Oftmals sind es auch Produkt- oder Verfahrensänderungen, Personalumstellungen oder einfach nur das Sommerfest im Unternehmen, wofür neue Konzepte gebraucht werden.
Alles was planbar ist, soll mit einem wasserdichten Konzept unterlegt werden. Der beauftragte Mitarbeiter hat dann meist nur wenige Informationen, aber immer ein weisses Blatt Papier vor sich. Fehlen dem Mitarbeiter jetzt die entscheidenden Kompetenzen zur Konzeptentwicklung, dann steht er schon auf verlorenem Posten. Das sollte auch Chefs bewusst sein, die unbedacht Mitarbeiter mit Konzeptarbeit betrauen. Konzeptarbeit ist Entwicklungsarbeit und hat weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung.
[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]In der Schweiz machen Familienunternehmen – meist kleine oder mittlere Firmen – 88 % der Unternehmenslandschaft aus. Sie sind damit das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Zum Vergleich: In der EU werden nur 60 % aller Unternehmen von ihren Inhabern geführt. Eine aktuelle Studie zeigt, dass sie auch heute eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen geniessen. Besonders erfolgreich sind Familienunternehmen bei der Bindung ihrer Mitarbeiter.
Ganz ohne Risiken geht es allerdings auch in Familienunternehmen nicht. Auch sie bleiben von Anpassungen an den Markt und veränderten Wettbewerbsstrukturen nicht verschont. Probleme können sich vor allem aus der dominierenden Stellung des Firmenchefs, traditionellen Strukturen und einem patriarchalischen Führungsstil ergeben.
