Kick-off-Strategien für Geschäftsübernahmen

Ob Sie als Geschäftsführer oder Inhaber Ihres Familienunternehmens nachrücken, sich für die Übernahme einer Firma als Unternehmensnachfolger entschieden haben oder auch nur eine Zweigstelle oder grössere Abteilung neu leiten sollen: Die ersten Monate nach dem Einstieg sind entscheidend, um Weichen zu stellen, das vorhandene Team für sich zu gewinnen und einen reibungslosen Übergang zu gestalten, der nach aussen weder an der Reputation noch am Markenwert des Unternehmens kratzt.

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Krisenabteilungen mit geerbtem Personal – mehr Chance als Schrecken

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Die Umsätze sinken, die Beschwerden häufen sich und die Fluktuation ist hoch. Bei solchen Signalen aus einer Filiale oder einer Abteilung kann man als Verantwortlicher nicht abwarten und hoffen, das Problem mit Aussitzen zu beheben. Offenbar ist die Führung in dieser Dependance überfordert, ungeeignet oder schlichtweg desinteressiert. Ein Austausch, ob durch Kündigung, Versetzung oder Beförderung, ist hier nur die erste Massnahme. Was aber soll dem "Neuen" mit auf den Weg gegeben werden, um den vermutlich bis auf die Knochen frustrierten Staff wieder frischen Mut einzuhauchen? Die Rettung einer Zweigstelle kann sich zu einer Herkulesaufgabe auswachsen, wofür stets gute Nerven notwendig sind.

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Die Angst vor dem Erfolg

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Unternehmer sind auch nur Menschen. Und manchmal recht eigenartige Zeitgenossen. Auf der einen Seite streben sie den ganz grossen Erfolg an, auf der anderen haben sie aber auch Angst vor dem absoluten Durchbruch. Noch mehr als die Unternehmer selbst sind aufstrebende Führungskräfte von dieser Angst betroffen. Warum das so ist und wie dieser Angst erfolgreich begegnet werden kann, soll hier dargestellt werden. Der Weg nach oben Dennis hat Betriebswirtschaft studiert, ein Jahr Auslandssemester, einen glänzenden Abschluss hingelegt und stieg dann gleich in einen der weltweit grössten Pharmakonzerne ein. Der Start hat prima geklappt, die Karriereleiter stand zu jeder Zeit an der richtigen Stelle und wollte einfach nur erklommen werden. In wenigen Jahren hat es Dennis vom kleinen Abteilungsleiter ganz nach oben geschafft. Die Berufung zum CEO war der bislang absolute Höhepunkt in seinem Leben.

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So wichtig kann Rechtschreibung in einer Bewerbung sein

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Ein Rechtschreibfehler in der Bewerbung und schon landet sie im Papierkorb? Was hart klingt, ist für US-Unternehmer Kyle Wiens ganz normal. Er zieht selbst aus den kleinsten Fehlern Rückschlüsse auf die Persönlichkeit und Arbeitsphilosophie eines potenziellen Angestellten – aber geht das nicht zu weit, handelt es sich um Pedanterie an der richtigen Stelle? Keine Toleranz gegenüber Fehlern Wiens drückt es wenig schmeichelhaft aus: Grammatikfehler in einer Bewerbung würden nur dazu führen, dass die Person vielleicht ins Foyer seines Unternehmens und bis zum Haupteingang geführt würde – aber sicherlich nicht in die Büros. Er vertritt eine Einstellung, die keinerlei Toleranz zulässt. Nach eigenen Aussagen geht er so pedantisch beim Aussieben der Kandidaten vor, weil er etwas gegen Menschen habe, die sich selbst dumm aussehen lassen würden.

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Entschuldigung, wo geht es hier zum Chef?

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Während in Familienunternehmen und Kleinbetrieben der Chef des Ganzen meist einfach zu finden ist, gestaltet sich die Suche nach den Führungsspitzen in mittleren und grossen Unternehmen schon eher schwierig. Dabei sollte doch der direkte Draht vom Management in die produktiven Bereiche längst zum normalen Bestandteil einer modernen Unternehmenskultur geworden sein. Warum sich Vorgesetzte gern verstecken und wie dieser Zustand zu ändern ist, möchte ich hier aufzeigen. Dabei kommt es mir besonders darauf an, Strukturen nach Ihrer Wechselwirkung zu beleuchten.

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Mitarbeiterförderung - Für die Zukunft gewappnet

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Unternehmen müssen sich im nationalen und internationalen Wettbewerb ständig neuen Herausforderungen stellen. Neben den Veränderungen im wissenschaftlich-technischen Bereich sind es vor allem auch die Erfordernisse der Märkte, die einem steten Wandel unterliegen. Das erfordert nicht nur die Analyse moderner Wettbewerbsbedingungen sondern vor allem eine stete Entwicklung im Unternehmen. Als Hauptproduktivkraft zählt nach wie vor der Mensch. Und so ist es auch das „Humankapital" in den Unternehmen, das auf die Veränderungen am Markt und in der Wirtschaft generell vorbereitet werden muss. Erfolgreiche Unternehmen setzen hier in erster Linie auf eine gezielte Mitarbeiterförderung. Diese sichert nicht zuletzt auch den Erfolg der Betriebe in der Zukunft.

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Start-Up 2.0 - Paradigmenwechsel in der Unternehmensgründung

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Hinsichtlich der Unternehmensgründung halten sich ein paar Empfehlungen hinsichtlich Do's and Don't hartnäckig, sowohl in der Beratungsliteratur als auch in Coachings. Dabei haben sich gerade in den letzten Jahren einige Einsichten durchgesetzt, die bisheriges Start-Up Wissen auf den Kopf stellen. Wir stellen drei dieser neuen Einsichten vor - und wie junge Unternehmer sie in ihrer Geschäftsentwicklungs-Planung berücksichtigen können.

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Taktische Mitarbeiterbeurteilungen: "Sorry - Ihre Mitarbeiter sind zu gut"

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Der US-Amerikaner Jack Welch gilt als globale Management-Ikone. Seit 1960 war er in verschiedenen Fach- und Managementpositionen bei General Electric tätig. Zwischen 1981 und 2001 lenkte der Vordenker des "Shareholder Value" als Management-Stratege die Geschicke des Konzerns als CEO. In dieser Zeit stiegen die Jahresumsätze von General Electric von anfangs 27 Milliarden US-Dollar auf 130 Milliarden US-Dollar zum Ende seiner Amtszeit, der Unternehmensgewinn versiebenfachte sich auf etwa 12,7 Milliarden US-Dollar. Die Kehrseite der Medaille: Während der "Ära Welch" verloren weltweit 100.000 Konzernmitarbeiter ihren Arbeitsplatz. Zu diesem personellen Schrumpfprozess trugen zwei Faktoren bei. Zum einen lautet Welchs unternehmerisches Credo "Sanieren, Verkaufen oder Schliessen" - und zwar immer dann, wenn ein nicht oder nur wenig profitabler Unternehmensteil die internen Vorgaben nicht innerhalb von zwei Jahren erreichen konnte. Zum anderen bewertete er Mitarbeiter anhand der von ihm aufgestellten "20-70-10"-Regel.

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