Nichts bringt mehr Gefahren mit sich als motivierte Mitarbeitende – oder: Employer Branding

Helmut Qualtinger wusste es schon: Mit dem Motorrad ist man schneller dort – auch wenn man keine Ahnung hat, wo man hinwill. In Personalabteilungen investiert man erhebliche Geldmittel in Werbekampagnen, um High Potentials anzulocken, in komplizierte Bonussysteme, in Firmengeschenke und Incentives. Anerkennenswerte Programme wie „Investors in People“ oder „Great Place to Work“ werden herangezogen, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein: Auf Neudeutsch nennt man das „Employer Branding“. Manchmal trifft es jedoch der etwas papieren daherkommende deutsche Begriff „Mitarbeiterbindung“ genauer.

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Umstrittene Geschäftsidee: Externes Absenzenmanagement

Krankheitstage von Mitarbeitern bedeuten für Unternehmen Produktivitätsausfälle, zusätzliche Kosten und Verwaltungsaufwand. Die Schweizer Firma Synaps Care sieht in externem Absenzenmanagement die Lösung - und will damit die Krankenstände reduzieren.  Im Krankheitsfall informieren die Mitarbeiter von Schweizer Unternehmen bisher ihren Chef, der - falls im Arbeitsvertrag nichts anderes vorgesehen ist - bereits am ersten Tag der Krankheit ein ärztliches Attest verlangen kann. In den meisten Verträgen ist ein solcher Krankenschein jedoch erst ab einer Krankheitsdauer von drei Tagen vorgesehen. Weiteren Einflussnahmen des Arbeitgebers im Absenzbereich stehen der Schutz von Persönlichkeitsrechten und andere juristische Einschränkungen entgegen. Genau dies will Chris Holzach - Gründer und Chef von Synaps Care - in Zukunft ändern.

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Roche Deutschland: Change-Training für das Management

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Das Schweizer Pharmaunternehmen Hofmann-La Roche gehört zu den globalen Playern in der Branche. Permanente Change-Prozesse sowie ihre Begleitung durch engagierte und kompetente Führungskräfte spielen in einer solchen Struktur naturgemäss eine besonders grosse Rolle. Roche Deutschland hat sich vor zwei Jahren ein ambitioniertes Programm verordnet: Die deutsche Dependance des Konzerns wollte ihre rund 1600 Führungskräfte darauf einschwören, grundlegende Veränderungen der Unternehmenskultur in Gang zu setzen. In einem Artikel auf dem Portal "humanresourcesmanager.de" zog der Journalist Christopher Klausnitzer jetzt ein Zwischenfazit. Der Ausgangspunkt der intendierten Change-Prozesse bestand im Gedanken, dass moderne Unternehmen das Thema "gute Führung" nicht ignorieren können, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Mitarbeiter wollen heute mehr sein als ausführende Organe und Befehlsempfänger. Vom Management ihrer Unternehmen erwarten sie durchdachte, nachvollziehbare Entscheidungen ebenso wie transparente Kommunikation. Unternehmen, die sich diesen Anforderungen ernsthaft und nicht nur mit Schlagworten und Statements stellen wollen, sehen sich in der Praxis jedoch mit recht komplexen Fragen konfrontiert, für die Lösungen gefunden werden müssen.

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Novartis droht in Japan ein Gerichtsverfahren

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]In Japan ist der Schweizer Pharmakonzern Novartis mit einer juristischen Klage konfrontiert. Die Staatsanwaltschaft hat Anklage gegen einen früheren Mitarbeiter der japanischen Novartis-Niederlassung – Novartis Pharma KK – erhoben. Dieser soll die Daten einer klinischen Studie für das blutdrucksenkende Medikament Diovan gefälscht und damit missbräuchlich geworben haben. Nach japanischem Recht werden für Vergehen einzelner Mitarbeiter oft auch die Unternehmen selbst belangt. Novartis Japan hat die Klage zwar noch nicht offiziell erhalten, weiss jedoch von ihrer Existenz. Vorgeworfen wird dem Unternehmen die Verletzung seiner Aufsichtspflichten. Die aktuelle Situation wirft ein weiteres Licht auf Probleme bei Novartis Japan, die seit Langem schwelen. Auch um die Kommunikation mit dem Hauptquartier in Basel stand es wohl nicht besonders gut. Erst Anfang April 2014 hatte sich das globale Management des Unternehmens dazu entschlossen, bei Novartis Japan drastisch durchzugreifen. Die bisherige japanische Führungsspitze wurde komplett ausgetauscht, das Ruder hat ein internationales Trio mit langjährigen Erfahrungen im Konzern übernommen. Für die Vorstellung des neuen Teams war David Epstein, der Chef der globalen Novartis-Pharmadivision, persönlich nach Tokio gereist. Er wollte damit unter anderem deutlich machen, dass das Unternehmen bereit ist, einen Neuanfang zu wagen. Im Rahmen einer Medienkonferenz entschuldigte er sich mit einer Verbeugung für begangene Fehler, was Japan als wichtiges kulturelles Zeichen deuten dürfte.

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Mobbing – eine teure Angelegenheit für Unternehmen

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Mobbing ist auch in Unternehmen ein zentrales Thema, denn es ist Alltag. Tatsächlich richtet Mobbing nicht nur Schaden bei den Betroffenen an, sondern kostet Unternehmen wertvolle Ressourcen und damit auch Geld. Wer am Arbeitsplatz gemobbt wird, sieht sich einer Gruppendynamik ausgesetzt, aus der er allein oftmals nicht mehr herausfinden kann. Mobbing findet in Unternehmen überall dort Raum, wo eine allgemeine Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern besteht, wo Konflikte nicht gelöst, sondern einem Schwelbrand ausgesetzt sind, bei personellen oder organisatorischen Umstrukturierungen, bei Fusionen und in all den Situationen, in denen der berufliche Druck zunimmt.

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Führungskultur: Harte Linie oder konsequente Empathie

[vc_row][vc_column width="1/1"][vc_column_text]Die Führungskultur in den Unternehmen ist einem Wandel unterworfen. Das haben die alte Führungsriege und die nachrückende Managergeneration längst bemerkt. Allerdings hat diese Erkenntnis längst noch nicht zu einer Veränderung der Führungsarbeit geführt, so dass sich nicht selten alte und neue Führungsstrategien erbittert gegenüberstehen und nicht selten sogar bekämpfen. Die Alten bestehen auf der Strategie von Klarheit, Härte und unerbittlicher Durchsetzung einmal gefasster Beschlüsse, die Jungen erkennen den Wert der Empathie als bestimmendes Element einer auf die Menschen ausgerichteten Führungsarbeit an. Dabei hat jede Position scheinbar ihre Berechtigung. Aber eben nur scheinbar.

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