Die 7 Schichten des Widerstands gegen Veränderungen

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Die 7 Schichten des Widerstands gegen Veränderungen
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Widerstand ist eine natürliche Reaktion, wenn es in Unternehmen um Veränderungen geht. Auch wenn sich die Phasen eines Veränderungsprozesses von Fall zu Fall unterscheiden und diese unterschiedlich gewichtet werden, verläuft der Widerstand im Allgemeinen in sieben Schichten.

Kein Antagonismus: Einwände und Vorbehalte von Mitarbeitern können in Unternehmen eine Veränderungsinitiative stärken. Aber nur, wenn sie in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten systematisch proaktiv gehandhabt sowie effektiv bearbeitet und beseitigt werden.

Sorgen der Mitarbeiter sind bei Veränderungen legitim. Vielleicht ist ihnen ihr Gewinn nicht klar, haben sie Angst vor unvorhersehbaren Folgen oder die Erfahrung gemacht, dass Veränderungsinitiativen im Sande verlaufen. Werden Einwände einfach beiseite gewischt, kann dies kann zum Ausklinken oder gar zur Blockade führen. Dabei steckt in Einwänden das Potential einer wahrhaftigen Verbesserung.


Eigene Darstellung, basierend auf Efrat Ashlag-Goldratt, The basic Layers of Resistance based on the TOC questions of change

Eigene Darstellung, basierend auf Efrat Ashlag-Goldratt, The basic Layers of Resistance based on the TOC questions of change


Das Zwiebelprinzip

Um Widerstände zu überwinden, ist es sinnlos, über die Lösung zu reden, bevor sich alle einig sind, was das eigentliche Problem ist. Notwendig ist eine strukturierte Vorgehensweise, welche die Diskussion in fokussierte und damit produktive Bahnen lenkt. Schliesslich geht es nicht darum, sich gegenseitig mit Argumenten „aus dem Spiel“ zu befördern, sondern darum, dass alle Parteien gemeinsam zu einem für das Unternehmen – und damit auch für sich selbst – vorteilhaftem Ziel gelangen. Entscheidend ist die Reihenfolge, wie die einzelnen Schichten des Widerstands bearbeitet werden: Wie bei der Haut einer Zwiebel, geht man am besten von aussen nach innen vor (Efrat Ashlag-Goldratt).



Schicht 0:

Es gibt kein Problem: „Läuft doch alles gut!

Menschen und Systeme sind überaus geübt darin, lang anhaltende Probleme nicht mehr zu bemerken. Das Problem wird zum Normalzustand und praktisch unsichtbar. Um das zu verstehen, heisst es zunächst zuzuhören. Auf welchen Annahmen basiert die Überzeugung, dass es kein Problem gibt? Können diese Annahmen untersucht und auf ihre Gültigkeit geprüft werden? Das führt das Gegenüber an die Realität, dass tatsächlich ein Problem besteht, heran. Die negativen Auswirkungen sichtbarer Symptome sind ein Ansatz, um das Problem anhand von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen sichtbar zu machen.

Schicht 1:

Fehlende Problemübereinstimmung: „Was ist denn das Problem?“ oder „Ist das mein Problem?“

Damit alle Beteiligten vom Gleichen reden, gilt es nun, das Problem gemeinsam klar zu definieren. Selbst wenn sich alle über die Existenz des Problems einig sind, müssen sie nicht zwangsläufig vom gleichen Problem reden. Die eigene Funktion im Unternehmen (welchen Symptomen des Problems man im Alltag begegnet), Erfahrung (mit welchen Problemen man in der Vergangenheit kämpfen musste) oder Erwartungen (welche Ziele man verfolgt) bestimmen das individuelle Problembild. Aus disparaten Symptomen, die der Einzelne spürt, muss die gemeinsame Grundursache definiert werden.

Wird nur lokal an Symptomen herumgedoktert, besteht der Kernkonflikt weiter. Ist jedoch der Grundkonflikt durch die Darstellung der Ist-Situation und der Ursache-Wirkungs-Verhältnisse identifiziert, wird auch die Verbindung zwischen einzelnen, scheinbar nicht zusammenhängenden Auswirkungen sichtbar.

Schicht 2:

Fehlende Akzeptanz der Lösungsrichtung: „Und das soll unser Problem lösen?“

Nun geht es darum, den identifizierten Konflikt darzustellen und die richtige Lösungsrichtung zu erarbeiten. Systematisch werden alle Annahmen – die der Anderen und die eigenen – hinterfragt. Auch der eigene Lösungsansatz wird auf seine Gültigkeit geprüft. Stellt er sich als richtig und robust heraus, ist allen geholfen. Hat jemand anderes einen besseren Vorschlag, ist das ein genauso positives Resultat. Wichtig ist, dass die beste Lösung für alle gefunden wird: eine wahre Win-Win-Lösung.

Schicht 3:

Zweifel, dass die vorgeschlagene Lösung tatsächlich positive Effekte hervorbringt: „Das bringt doch nichts!“

Jetzt wird die vorgeschlagene Lösung im Detail ausgearbeitet. Alle Auswirkungen der Veränderungen werden dargestellt und mit der Situation aus Schicht 1 abgeglichen. Unerwünschte Wirkungen lassen sich so vermeiden und durch gewollte Effekte ersetzen. Kommen Einwände wie „die Lösung ist nicht ausreichend“ oder „dieser Aspekt wird nicht berücksichtigt“, ist es wichtig, dass keiner solche Kommentare persönlich nimmt, sondern als Chance erkennt, die eigene Lösung zu verbessern und zu stärken. Sollte es nicht gelingen, alle Einwände aus dem Weg zu räumen, muss der Einzelne allerdings auch in der Lage sein, seinen Vorschlag zu revidieren oder gegebenenfalls sogar zu verwerfen und durch einen besseren zu ersetzen.

Schicht 4:

Befürchtungen, dass die Lösung zu unerwünschten Nebenwirkungen führt: „Ja, aber …“

Die Angst vor etwas Hypothetischem ist sehr machtvoll. Während das „bekannte Übel“ zumindest vertraut ist, erzeugt das Unbekannte mit dem Risiko unerwünschter oder unbekannter Nebenwirkungen Furcht. Die Hartnäckigkeit dieser Ebene wird oftmals unterschätzt. Jeder einzelne Vorbehalt muss aber aus dem Weg geräumt werden, um sicherzustellen, dass die anderen Beteiligten die Veränderungsinitiative nicht torpedieren.

Schicht 5:

Fehlende Klarheit, wie Hindernisse bei der Umsetzung überwunden werden können: „Das schaffen wir nie!“

Haben wir uns auf die Lösung geeinigt, steht noch die Art der Umsetzung zur Debatte. Einwände können denen der vorherigen Schicht sehr ähneln. Wichtig ist, dass ein „Ja, aber“-Einwand richtig identifiziert und in der korrekten Phase behandelt wird. Handelt es sich um eine negative Nebenwirkung, die durch die Veränderung entsteht, oder um ein Hindernis, welches die Veränderung beeinträchtigt?

Bei der Identifizierung und Neutralisierung etwaige Hindernisse werden Einwände konstruktiv genutzt, indem jedem Stolperstein ein Zwischenziel zur Seite gestellt wird. Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit das Hindernis keines mehr ist? Die Person, die das Hindernis zur Sprache bringt, erarbeitet auch das Zwischenziel, denn sie kennt die Situation am besten. Gleichzeitig wird damit die Akzeptanz erhöht. Anschliessend werden die notwendigen Schritte zu den Zwischenzielen bestimmt. Wird ein Hindernis nach dem anderen beseitigt, entsteht ein robuster Implementierungsplan.

Schicht 6:

Mangelnde Mitwirkung trotz erfolgter Zustimmung: „Warum passiert hier nichts?“

Der Umsetzung dürfte jetzt nichts mehr im Wege stehen. Trotzdem tauchen manchmal weitere Widerstände auf – häufig in passiver Form, indem die Umsetzung boykottiert wird oder nicht so schnell erfolgt wie erwünscht.

Auslösen kann dies z. B. Angst vor einem Statusverlust oder vor dem Scheitern, eine gewisse Zögerlichkeit oder auch Zynismus aufgrund vorheriger Erfahrungen mit schnell vergessenen Verbesserungsinitiativen. Da diese Ängste und Vorbehalte meist nicht ausgesprochen werden, ist Führungsstärke und Konsequenz der eigenen Handlungen gefragt. Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorgehen und zeigen, dass es ihnen ernst ist und sie den Kurs tatsächlich langfristig beibehalten werden. Dabei darf die nötige Mitarbeit der anderen eingefordert werden.

Das persönliche Verantwortungsbewusstsein, das Mitarbeitern durch ihre aktive Mitwirkung an der Erarbeitung der Lösung vermittelt wurde, wirkt positiv: Die Veränderung wird als eigenes Projekt anerkannt, wodurch der Erfolg der Initiative auch zu einem persönlichen Erfolgserlebnis führt. Dies ist bedeutend motivierender als eine von oben diktierte Veränderung. Führungskräfte müssen dafür auch „loslassen“ und den eigenen Vorschlag als Gemeinschaftsprojekt ansehen, der von allen mitgetragen wird, aber auch allen gleichermassen gehört und dient.

 

Artikelbild: © Odua Images – Shutterstock.com

Über Uwe Techt & Claudia Simon

Uwe Techt (Foto) ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.

Claudia Simon ist Spezialistin für die Potentialerschliessung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung. Sie hat schon früh neue Wege gesucht und innovative Methoden entwickelt, den Erfolg zu steigern – ohne „harte“ Einschnitte oder rigorosen Kahlschlag bei den Mitarbeitern. Im Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes der Theory of Constraints (TOC) betont sie den speziellen weiblichen Blickwinkel des nachhaltigen Unternehmenserfolgs.


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