Lerngemeinschaft Unternehmen – Veränderungsprozesse begleiten

Erfolgreiches Begleiten von Veränderungsprozessen beruht auf dem Kontext von Bewusstsein und Verantwortung. Ziel des angestrebten Wandels ist es, durch Hinterfragen ein Umdenken herbeizuführen, das Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermassen in die Lage versetzt, durch unternehmerisches Denken und Handeln langfristig die Unternehmensstrategie und deren Erfolg mit zu beeinflussen.

Um erfolgreich zu bleiben oder erfolgreicher zu werden, muss sich etwas ändern. Nach dieser Erkenntnis wird in vielen Unternehmen ein Berater engagiert. Dieser analysiert das Unternehmen als Ganzes, Teilbereiche oder Führungsmodelle, um dann seine Empfehlung zur Neuausrichtung auszusprechen. Diese etwas vereinfachte Option mag durchaus funktionieren. Eine andere Möglichkeit ist die Installation einer lernenden Organisation, ohne diesen Begriff zu bemühen.

Fordern und Fördern

Formulierte Unternehmensziele sollen durch mehr oder weniger geplante Massnahmen erreicht werden. Dabei ist eine regelmässige Anpassung an wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung unerlässlich. War dies lange Zeit ausschliesslich eine autoritäre Entscheidung von oben oder womöglich teuer eingekaufter Expertenrat, gehen heute zunehmend mehr Unternehmen andere Wege.

Naturgemäss steht der eigentliche Unternehmensgegenstand im Mittelpunkt aller Anstrengungen. Doch stets sind weitere Faktoren für den Erfolg entscheidend. Inspiration und Vision ebenso wie Zusammenspiel und Engagement der gesamten Belegschaft. Verantwortliche besinnen sich deshalb zunehmend auf ihre eigenen Ressourcen. Sie fordern und fördern Führungskräfte und Mitarbeiter, sich kritisch und kreativ mit dem Unternehmen und der eigenen Position darin – jetzt und in der Zukunft – auseinanderzusetzen.

Gemeinsame Sicht als Grundlage

Dem Ist-Leistungsstand der einzelnen Mitarbeiter(gruppen) wird die angestrebte Soll-Situation gegenübergestellt und ein Plan erarbeitet, wie diese unter Berücksichtigung und Förderung der individuellen Ressourcen erreicht werden kann.

Durch das Miteinander erwächst daraus eine gemeinsame Sicht als Grundlage der weiteren, permanenten Entwicklung. Bilden Manager und Mitarbeiter im Unternehmen eine solche Lerngemeinschaft, können ganz neue Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt werden. Der Festlegung von kurz- und langfristigen Zielen folgt die Realitätsprüfung zur Feststellung der aktuellen Situation. Optionen und alternative Strategien bzw. Handlungsabläufe werden formuliert, die Umsetzung durch Einzelschritte konkretisiert und kontrolliert.

Miteinander vertraut sein

„Wenn du einen Freund willst, zähme mich“, sagte der Fuchs zum kleinen Prinzen in der Geschichte von Antoine de Saint-Exupéry. Und er erklärte auch gleich, dass dies bedeutet „miteinander vertraut zu sein“. Doch wie wird man in einem Unternehmen miteinander vertraut? Indem man Anweisungen (weiter-)gibt? Wohl eher weniger, auch wenn dieses Vorgehen als gängig einzustufen ist. Lassen sich dagegen Vorgesetzte und Mitarbeiter aufeinander ein und sind sie grundsätzlich offen für den Standpunkt des jeweils anderen, ist dies eine gute Grundvoraussetzung für gegenseitiges Vertrauen. Impulse von aussen können dieses Miteinander-vertraut-werden unterstützen und begleiten.

Keine Instantpackungen

Der Schlüssel für den gemeinsam gewollten und getragenen Entwicklungsprozess liegt in der Identifikation der Mitarbeiter mit IHREM Unternehmen / IHRER Aufgabe. Ziele und Lösungen werden nicht als Instantpackungen serviert, vielmehr wird aufgezeigt, aus welchen Zutaten das angestrebte Erfolgsmenü in gemeinsamer Arbeit entstehen kann. Voraussetzung ist, dass alle Beteiligten dies wollen und auch zeigen. Beleuchtet werden muss aber auch, welche Faktoren und Hindernisse dem angestrebten Erfolg entgegenstehen könnten.

Plattform für Veränderungsprozess

Führungskräfte sehen ihr Unternehmen anders als die Mitarbeiter, wobei auch diese unterschiedliche Wahrnehmungen haben. Aus dem Blickwinkel des Aussenstehenden wiederum ergibt sich ein weiterer Aspekt.

Die Plattform für einen Veränderungsprozess bildet die gemeinsame Wirklichkeit. Sie ist der Teil, wo die unterschiedlichen Sichtweisen übereinstimmen. Denn je nach Position und Rolle wird ein anderer Beobachtungsstandpunkt eingenommen und eine andere „Wirklichkeit“ konstruiert. Individuell werden vom Gesamtgeschehen weite Teile ausgeblendet, weil die Bewertung des Geschehens grundsätzlich abhängig von der Position des Beobachters erfolgt.

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Die Kunst der Frage

In jedem Veränderungs- und Lernprozess spielen Fragen eine besondere Rolle. Damit lassen sich die subjektive Wahrnehmung des Einzelnen von Situationen, Problemen oder Perspektiven erkunden. Unterschiedlichste Fragenarten stehen zur Verfügung:

• Fragen nach Daten bringen sehr konkrete Angaben, wie Zahlen, Fakten, etc., während bei
• Unterscheidungsfragen der Antwortende bereits eine persönliche Position beziehen muss (Worin unterscheidet sich Ihre Arbeitsweise von anderen? Vertreten Sie die gleiche Meinung wie …?). Mit
• Fragen über Klatsch und Tratsch lässt sich ein Stimmungsbild einfangen (Gibt es Gerüchte? Was sagt man über Ihre Abteilung?).
• Hypothetische Fragen nehmen eine Situation an, um mögliche Reaktionen in Erfahrung zu bringen (Was wäre, wenn Sie in die Abteilung X versetzt würden?).
• Zirkuläre Fragen beziehen die Meinung weiterer Personen ein (Wie denken Ihre Kollegen über Ihr Vorgehen?).
• Zukunftsfragen zielen natürlich auf diese ab (Welche Aufgaben sehen Sie zukünftig für sich?) und
• Kontextfragen erbringen Aufschluss darüber, wer bzw. was sonst noch von dem Vorgang tangiert wird (Weiss Ihr Partner von Ihrem Wunsch, die Leitung zu übernehmen?).
• Fragen zu Verhalten und Verhaltensmustern bringen konkrete Informationen dazu und
• Fragen nach der inneren Abbildung schliesslich helfen, ein Bild persönlicher Denk- und Handlungsweisen zu zeichnen.

Die in der Natur der Frage liegende Neugier sollte sich auf der Ebene der sachlichen Interessiertheit bewegen und keine einseitigen Deutungen und Bewertungen auslösen. Indem er die Antworten möglichst exakt formuliert, soll sich der Gefragte selbst besser kennen lernen. Wenig dienlich sind polarisierende Fragen. Antworten à la „ja oder nein“ sowie „richtig oder falsch“ schreiben eine Situation fest und verhindern eine Neuorientierung mehr, als dass sie vorwärts bringende Impulse liefern könnten.

Beschreiben statt beurteilen

Grundsätzlich sollten Situationen beschrieben und nicht beurteilt werden. Eine objektive Darstellung ist die Voraussetzung für die Suche nach neuen Vorgehensweisen. Bisher gefundene Lösungen sollten anerkannt und Ermutigungen zu weiteren Schritten ausgesprochen werden. Wichtig ist, in diesen Prozess unbedingt die Wertesysteme und inneren Ziele der Mitarbeiter einzubeziehen, da diese sowohl körperliche als auch gefühlsmässige Reaktionen beeinflussen können. Explizit darüber zu sprechen, hilft Fehler zu verhindern und Entwicklungen in die falsche Richtung von vorneherein zu vermeiden.

Die erfolgreiche Begleitung von Veränderungsprozessen zeichnet sich dadurch aus, dass alle Beteiligten konsequent den eingeschlagenen Kurs der Veränderung verfolgen. Dann hat die Lerngemeinschaft Unternehmen gute Chancen, ihr Klassenziel – und damit den Zugang zur nächst höheren Stufe – erfolgreich zu erreichen. Gewinnbringend wirkt sich die neue Form des Miteinanders für Vorgesetzte, Mitarbeiter und Unternehmen in jedem Fall und gleichermassen aus.

 

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