14 Eigenschaften, die jede Führungskraft besitzen sollte
VON Christian Praetorius Organisation Selbstmanagement
Unternehmen sind darauf angewiesen, Führungskräfte zu haben, die auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die richtigen Entscheidungen treffen. Als Führungskraft tragen Sie Verantwortung, nicht nur für sich selber und Ihre eigene Arbeitsleistung, sondern auch und besonders für die Ihrer Mitarbeiter.
Das liegt nicht jedem, nur etwa jeder 10. Arbeitnehmer ohne Führungsverantwortung im Job strebt eine Position mit Personal-, Budget- und Führungsverantwortung an. Denn Geld, Macht und Gestaltungsspielräume im Betrieb können nicht jeden motivieren, sind sie doch mit mehr Verantwortung, Einsatz und letztendlich Arbeit verbunden.
Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?
Es gibt viele Herausforderungen, die eine Führungskraft täglich meistern und bewältigen muss. Es müssen Entscheidungen getroffen werden, oft unter Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen. Aufgaben müssen delegiert, vermittelt und ihre Erledigung überprüft werden, dabei sind Termine und Vorgaben zu beachten. Zudem ist eine Führungskraft Ansprechpartner für administrative Fragen wie die Ferienplanung der Abteilung und der einzelnen Mitarbeiter, für die Fort- und Weiterbildungsplanung und für Gehaltsverhandlungen mit den Mitarbeitern.
Wie sollte eine Führungskraft sein?
Die meisten Mitarbeiter wünschen sich eine Führungskraft als Chef, die klare, verständliche Ziele setzt, ihnen Verantwortung für die Zielerreichung überträgt und ausreichende Handlungsspielräume gewährt. Natürlich soll der Chef auch gute Leistungen anerkennen, finanziell ebenso wie persönlich –durch ein angemessenes, leistungsbezogenes Gehalt ebenso wie durch Karriereoptionen. Wobei es oft nicht die grossen Aktionen sind, die einen bleibenden Eindruck hinterlassen, sondern die Kleinigkeiten, die darüber entscheiden, wie Mitarbeiter Ihren Chef und Vorgesetzten wahrnehmen.
Viele Führungskräfte zeigen Schwächen in einem oder mehreren Bereichen, sie sind stark in der Planung und Organisation, aber schwach darin, ihre Mitarbeiter für die anstehenden Aufgaben zu begeistern. Oder sie sind operativ sehr gut aufgestellt und bringen die geforderte Leistung mit ihrem Team, doch es mangelt an Risikobewusstsein und Verständnis für die Zusammenhänge. Was bei einem Mitarbeiter ohne oder mit sehr begrenzter Verantwortung im Unternehmen unkritisch ist, wird bei einer Führungskraft schnell zum Problem, denn in ihrer exponierten Stellung müssen sie sich häufiger und intensiver rechtfertigen, erklären und Verantwortung auch für andere – ihre Mitarbeiter – übernehmen.
Wenn Sie erwägen, Führungsverantwortung zu übernehmen, sollten Sie sich daher eingehend prüfen, ob Sie sowohl fachlich wie auch methodisch über das notwendige Rüstzeug verfügen. Die folgende Auflistung stellt 14 wesentliche Eigenschaften und Fähigkeiten einer Führungskraft dar, indem erläutert wird, was sich hinter dem Begriff verbirgt, welche praktische Bedeutung er besitzt und was passieren kann, wenn diese Eigenschaft nicht oder nicht ausreichend ausgeprägt ist. Und zusätzlich finden Sie bei jeder Eigenschaft Hinweise, wie sie diese Fähigkeit entwickeln und trainieren können, wenn Sie Verbesserungspotential bei sich ausmachen.
1. Empathie
Empathie ist die Fähigkeit und Bereitschaft, Gedanken, Gefühle, Motive eines anderen Menschen zu erkennen und zu verstehen. Jeder Mensch nimmt die Welt anders wahr, daher ist es für eine Führungskraft wichtig, sich in andere Menschen hineinversetzen zu wollen und zu können. Nur so können Sie für jeden Menschen und für jede Situation den richtigen Ton, die richtige Ansprache finden.
Empathie meint mitnichten, dass eine Führungskraft sich mit allen Mitarbeitern immer gut verstehen oder sogar freundschaftlich verbunden fühlen muss. Eine gewisse sachliche Distanz ist im Gegenteil oft sinnvoll, um berufliches und privates nicht zu stark zu vermischen – schon aus Eigeninteresse. Dennoch sollten Sie sich darüber bewusst sein, dass Ihr Gegenüber die Situation im Gespräch mit Ihnen anders wahrnimmt und angemessen darauf reagieren.
Ohne Empathie laufen Sie als Führungskraft Gefahr, den menschlichen Aspekt im Job aus den Augen zu verlieren und Menschen nur noch als Humankapital oder Kostenfaktor wahrzunehmen. Wer seinen Mitarbeitern das Gefühl vermittelt, nur an ihrer Arbeitsleistung interessiert zu sein, demotiviert sie damit und wer in Verhandlungen mit Lieferanten oder Kunden nicht in der Lage ist, die Perspektive des Gegenübers zumindest zeitweise einzunehmen und zu verstehen, wird schwerlich einen erfolgreichen Abschluss machen können und seine Ziele durchsetzen.
Empathie ist lernbar und lässt sich mit einfachen Methoden trainieren:
- Fordern Sie Ihre Umwelt auf, Ihnen Feedback zu geben und gleichen Sie dieses mit Ihren eigenen Wahrnehmungen ab. Wo immer Sie Unterschiede entdecken, prüfen Sie diese genau und unvoreingenommen.
- Hören Sie Ihren Gesprächspartnern bewusst zu, konzentrieren Sie sich auf die gemachten Aussagen und achten Sie dabei auch auf die Körpersprache.
- Versuchen Sie, die Situation aus einer anderen Perspektive als ihrer eigenen zu sehen, aus einer neutralen oder der Ihres Gesprächspartners. Wenn das im Gespräch nicht klappt, dann zumindest in der kritischen Rückschau.
- Nehmen Sie sich selber bei Gesprächen mit einer Kamera auf und sehen Sie sich die Videos später alleine an. Führen Sie sich dabei immer vor Augen: So hat Ihr Gegenüber Sie wahrgenommen.
2. Führungsstärke
Eine Führungskraft muss führen können, Sie müssen Ihren Mitarbeitern Ziele vermitteln und sie ermutigen, den Weg dorthin zu gehen, auch wenn er durch unwegbares oder unbekanntes Terrain führt. Führungsstärke ist gekennzeichnet durch eine nach aussen hin klar erkennbare und akzeptierte Autorität, die mit Selbstsicherheit und Souveränität einhergeht.
Dabei darf Führungsstärke nicht mit einem ausschliesslich autoritären Führungsstil gleichgesetzt werden, bei dem keine gegenteiligen Meinungen zugelassen und Kritiker mundtot gemacht werden sollen. Eine moderne Führungskraft sollte vielmehr den eigenen Standpunkt begründen, vertreten und wenn nötig verteidigen, aber dennoch offen sein für andere Meinungen und Ansichten.
Führungsstärke erwächst oft aus Erfahrung, denn stärker als bei anderen Eigenschaften einer Führungskraft spielen hier Erfahrungen und Erlebnisse eine Rolle, und natürlich, was Sie daraus gelernt haben. Wer keine Niederlagen ertragen hat und daran gewachsen ist, kann schwerlich seinen Mitarbeitern glaubwürdig vermitteln, dass unter seiner Führung die aktuelle Krise im Unternehmen oder in der Abteilung bewältigt wird.
Führungsschwache Chefs riskieren auf Dauer nicht nur ihren eigenen Job, sondern gefährden auch Arbeitsplätze im Unternehmen, da Entscheidungen nicht oder nur mit grosser Verzögerung getroffen oder einmal getroffene Entscheidungen revidiert und umgeworfen werden. Beides signalisiert nach innen und aussen, dass auf die Führungskraft kein Verlass ist und höhlt nach und nach die notwendige Vertrauensbasis aus.
So bauen Sie Ihre Führungsstärke aus:
- Coaching – viele Führungskräfte werden durch Coaching auf neue Aufgaben und Herausforderungen vorbereitet. Ein Coach ist ein externer Trainer, mit dem Sie Situationen gefahrlos üben können und von dem Sie anschliessend ein detailliertes Feedback erhalten.
- Die Erziehung von Kindern trainiert Ihre Führungsstärke quasi nebenbei in Ihrer Freizeit.
3. Verantwortungsbewusstsein
Eine Führungskraft trägt Verantwortung für ihr Handeln und das ihrer Mitarbeiter. In der Theorie ist Verantwortung definiert als die Notwendigkeit, für die Konsequenzen seiner eigenen oder fremder Handlungen Rechenschaft abzulegen, wer sich dessen bewusst ist, verfügt also – in der Theorie – über Verantwortungsbewusstsein.
Nun wird auch Mitarbeitern ohne weitergehende Verantwortung abverlangt, verantwortungsbewusst zu agieren und sich über ihr Handeln und die daraus entstehenden Folgen Gedanken zu machen. Am besten vorher, mindestens aber in der kritischen Nachbetrachtung. Was also soll eine Führungspersönlichkeit zusätzlich an Verantwortungsbewusstsein mitbringen? Ganz einfach, je mehr Menschen im eigenen Verantwortungsbereich arbeiten, desto wichtiger wird es, sich der möglichen Ausmasse von Konsequenzen bewusst zu werden und proaktiv zu agieren.
Chefs ohne ausreichendes Verantwortungsbewusstsein gehen häufiger auch grosse Risiken ein und gefährden damit sich und andere. Das betrifft nicht nur Entscheidungen im Job, sondern auch Freizeitaktivitäten. Das kann gutgehen, erfordert jedoch neben Nerven aus Drahtseilen immer auch ein Quäntchen Glück, und das sollte in der Führung keine Rolle spielen.
So stärken Sie Ihr Verantwortungsbewusstsein:
- Überlegen Sie sich vorher, welche Konsequenzen bei welchem Vorgehen möglich und wahrscheinlich sind. Machen Sie sich die Folgen bewusst, die im schlimmsten Falle eintreten könnten und versuchen Sie mindestens eine alternative Handlungsmöglichkeit zu finden.
- Geben Sie spontanen Impulsen seltener nach, etwa, indem Sie im Geist langsam rückwärts von Fünf bis Null zählen und dann erst antworten oder handeln.
4. Kritikfähigkeit und Selbstreflexion
Mit konstruktiver Kritik umzugehen, diese auszuhalten und anzunehmen, sind wichtig Fähigkeiten für Mitarbeiter mit Führungsverantwortung im Unternehmen. Diese muss (und sollte) nicht nur von anderen kommen, seien Sie selber sich Ihr härtester und ehrlichster Kritiker. Fragen Sie sich nach einem Arbeitstag selbstkritisch, was Sie nicht optimal geregelt oder gelöst haben und wo Sie sich verbessern wollen oder müssen. Fordern Sie aktiv Feedback ein, etwa mit Fragen wie: „Was denken Sie, sollte ich in dieser Situation tun?“ oder „Wie würden Sie an meiner Stelle handeln und warum?“
Sehen Sie Kritik nicht als Angriff, sondern als Chance, etwas Wichtiges zu erfahren, dann gerade Führungskräfte erhalten selten ehrliche, offene Kritik von ihren Mitarbeitern – meistens aus Unsicherheit und Angst und eben nicht, weil sie alles richtig machen. Machen Sie Ihren Mitarbeitern Mut, Sie zu kritisieren und etablieren Sie regelmässige Feedbackgespräche mit Ihren Vertrauten.
Was für Ihre Mitarbeiter gilt, gilt auch für Sie: Kritik sollte nicht in grosser Runde vorgetragen werden, sondern immer im Gespräch unter vier Augen. Und natürlich sollte Kritik möglichst konstruktiv formuliert werden, damit sie angenommen und umgesetzt werden kann. Und da sind Sie genauso wie Ihre Mitarbeiter in der persönlichen Verantwortung: Arbeiten Sie an Ihren Schwächen, nehmen Sie Kritik zu Ihrem Verhalten, zu Entscheidungen oder Massnahmen an und ernst und prüfen Sie in Ruhe, welche Konsequenzen Sie daraus ziehen wollen.
Vorgesetzte, die wenig kritikfähig sind, werden häufiger falsche Entscheidungen treffen, da sie vor allem aus ihrer Perspektive entscheiden, ohne sich über mögliche Kollateralschäden Gedanken zu machen. Das kann in Krisenzeiten das einzige mögliche und richtige Vorgehen sein, nicht aber dann, wenn alles ruhig läuft und laufen soll. Wer sich in solchen Zeiten nicht regelmässig selber kritisch hinterfragt und auch Meinungen und Stimmungen von anderen aufgreift, kann sich schnell von seinen Mitarbeitern entfernen und sich als Führungskraft isolieren.
So können Sie Ihre Kritikfähigkeit und Selbstreflexion verbessern:
- Fordern Sie Ihre Umwelt auf, Sie zu kritisieren und nehmen Sie die Kritik an – auch dann, wenn es Sie persönlich trifft. Gerade dann.
- Lachen Sie öfter über sich selber, nehmen Sie sich weniger ernst. Jeder Mensch macht Fehler, jeden Tag – da bilden Sie keine Ausnahme.
- Lernen Sie aus Ihren Fehlern und bitten Sie Menschen, bei denen es notwendig ist, zeitnah und aufrichtig um Entschuldigung.
5. Humor
Humor wird als die Fähigkeit eines Menschen, den Unzulänglichkeiten der Welt und der darin lebenden Menschen mit heiterer Gelassenheit zu begegnen. Gerade für Führungskräfte ist das eine wesentliche Eigenschaft, denn egal wie gut ein Plan formuliert, ein Projekt geplant oder ein Meeting vorbereitet wird, es kann immer etwas anders laufen als geplant. Damit sollten Sie als Führungspersönlichkeit umgehen können, im eigenen und im Interesse Ihrer Kollegen.
Humor meint nicht, dass Sie beim Betriebsausflug auf der Fahrt den gesamten Bus mit Ihren Anekdoten oder Witzen unterhalten. Das kann zwar die Fahrt durchaus kurzweiliger gestalten, doch Humor hilft vor allem im beruflichen Alltag, wenn kleine und grosse Probleme die Sicht auf das Wesentliche verstellen und Sie oder Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, der Situation nicht mehr gewachsen zu sein.
Über sich lachen zu können, Dinge nicht zu ernst zu nehmen oder zumindest auch die komödiantischen Anteile zu sehen und zu würdigen, das löst Spannungen (im Kopf und zwischen Menschen) und macht den Blick wieder offener und freier. Humor und Kreativität sind eng miteinander verbunden, wenn Sie also kreativ sein müssen, probieren Sie, die Blockade mit Humor zu nehmen und so aufzulösen, statt sich in die Sache zu verbeissen und nur zielorientiert zu denken.
Humorfreie Führungskräfte machen es sich und anderen besonders schwer, einen Zugang zu finden. Wer zudem seinen Mitarbeitern das Lachen verbieten will, wird schnell als Despot wahrgenommen und wird dadurch seine Mitarbeiter kaum zu Höchstleistungen anspornen und motivieren können. Zudem steigt die Gefahr von psychischen Problemen, denn Lachen ist und hält gesund. Wer zu wenig oder gar nicht lacht, erhöht die Gefahr, an Depressionen oder Burnout zu erkranken und dann auch beruflich nichts mehr zu Lachen zu haben.
Auch Humor ist trainierbar:
- Coaching und spezielles Humortraining – hier können Sie unter Anleitung trainieren, die Welt mit Humor zu betrachten.
- Verbringen Sie viel Zeit mit Kindern oder alten Menschen – Sie werden viel Gelegenheit dazu haben, mit heiterer Gelassenheit zu reagieren und humorvolle Situationen erleben, in denen Sie (und Ihre Mitmenschen) aus vollem Herzen lachen können.
6. Wertesystem
Ein klares Wertesystem ist wichtig, denn Ihre Mitarbeiter wollen wissen, woran Sie bei Ihnen sind, wenn Sie mit einem Problem, einer Frage oder einer Idee ankommen. Führungskräfte, die kein Wertesystem verinnerlicht haben und ihr Handeln danach ausrichten, verunsichern ihre Mitarbeiter und gelten zu Recht als unberechenbar.
Zu einem Wertesystem einer Führungskraft können eine Vielzahl von moralisch-ethischen Grundsätzen gehören, doch zwei sind besonders wichtig: Respekt und Loyalität. Respekt stellt eine Form der Wertschätzung gegenüber anderen Menschen dar, die auch nonverbal wahrgenommen wird. Wer anderen Menschen mit Respekt begegnet, schafft ein wesentliches Fundament für eine ungestörte Kommunikation, auf dem die Meinungen der Gesprächspartner durchaus konträr sein dürfen.
Loyalität ist ein weiteres Fundament, auf dem Ihre Führungspersönlichkeit stehen sollte. Zwar gilt heute die über Jahre und Jahrzehnte anhaltende Loyalität zu ein und demselben Arbeitgeber als überholt, doch auch Jobhopper, die nicht länger als 1-2 Jahre in einem Unternehmen bleiben und dann weiterziehen, müssen für die (kurze) Zeit ihrer Mitarbeit loyal zum Unternehmen sein, um den grösstmöglichen Nutzen zu bringen.
Bei Führungskräften, deren Wertesystem nicht eindeutig oder nicht erkennbar ist, besteht die Gefahr, dass sie bei Kollegen, Untergebenen und Vorgesetzten zunehmend als unberechenbar und unkontrolliert gilt. Das verunsichert Untergebene und Kollegen, was durchaus auch den Vorgesetzten zu Ohren kommen kann – und spätestens dann wird es kritisch. Wer seinen Mitmenschen und dem Unternehmen nicht mit dem gegebenen Respekt begegnet oder sich illoyal verhält, muss sich nicht wundern, wenn ihm das gleiche widerfährt, etwa in einer entscheidenden Krisensituation, in der es für Sie erfolgsentscheidend wäre, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen ein gutes Zeugnis ausstellen.
Das Wertesystem wird bereits in Kindertagen angelegt und dann immer wieder in verschiedenen Situationen angewendet, trainiert und verändert.
Trainieren können Sie nur einzelne Faktoren, etwa den Respekt:
- Trainieren Sie täglich Ihre Empathie. Wer sich in andere Menschen hineinversetzen kann, empfindet automatisch mehr Respekt für sein Gegenüber.
- Leisten Sie gemeinnützige Arbeit und unterstützen Sie Menschen in schwierigen Lebenslagen. Sie werden viel Gelegenheit dazu haben, Respekt zu empfinden vor Menschen, die ihr Leben meistern, obwohl sie viele Steine in den Weg gelegt bekamen.
- Helfen Sie Schwächeren, setzen Sie sich für Menschen in Not, Tiere oder den Umweltschutz ein.
7. Mut
Führungskräfte haben immer auch eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter. Sie müssen meinungs- und entscheidungsstark sein und ihren Standpunkt auch gegen Widerstände verteidigen können. Dazu braucht es auch Mut, denn viele Entscheidungen müssen getroffen werden, ohne dass vollständige Informationen vorliegen, aus denen die Entscheidung abgeleitet werden könnte. Der griechische Philosoph Aristoteles definierte Mut als Mittelweg zwischen den beiden Extremen Feigheit und Tollkühnheit, Führungskräfte bewegen sich also auch hier zwischen zwei Polen und Sie müssen für sich selbst entscheiden, wie weit Sie den Begriff „Mut“ für sich auslegen.
Führen bedeutet oft eben auch, ein Risiko einzugehen, dessen Tragweite Sie zum Zeitpunkt Ihrer Entscheidung nicht oder zumindest nicht in Gänze abschätzen können. Risiken sind stete Begleiter im Berufsleben, erst recht für Führungskräfte –das Risiko wächst mit zunehmender Verantwortung, da die Entscheidungen stärkere Auswirkungen auf immer mehr Menschen haben. Sie müssen als Führungspersönlichkeit immer wieder Mut beweisen und auch fähig sein, einsame Entscheidungen zu treffen und diese allein zu verantworten. Natürlich können Sie Hilfe und Unterstützung erhalten und einfordern, doch selbst hierfür benötigen Sie Mut.
Auf der anderen Seite sollten Sie eben nicht tollkühn werden und alle Risiken ignorieren, im Gegenteil. Tollkühne Führungskräfte gefährden sich und andere mit ihrem Verhalten und können grossen Schaden anrichten. Wenn Sie etwa eine Entscheidung treffen, obwohl es gute Sachargumente dagegen gibt, ist das zwar vordergründig eine mutige Tat, doch als Führungskraft sollten Sie vor allem den Mut haben, das richtige zu tun, wenn es notwendig ist – und eben nicht wissentlich das falsche.
Feige Führungskräfte sind entscheidungsschwach und signalisieren ihren Mitarbeitern damit Desinteresse und Führungsschwäche. Notwendige Entscheidungen werden ausgesessen, bis sie sich entweder von selber erledigen oder die Situation eskaliert. Tollkühne Führungskräfte hingegen sind Spielernaturen und damit unsichere Kandidaten, wenn es um Entscheidungen von grosser Tragweite geht. Wer Verantwortung übernimmt, sollte damit nicht spielen, sondern sich der Herausforderung stellen – tollkühne Helden finden nur selten dauerhaft einen Platz in der Unternehmenshierarchie.
Sie wollen mutiger werden? Wie die meisten Eigenschaften einer Führungskraft können Sie auch Ihren Mut trainieren:
- Seien Sie mutig, auch im Kleinen. Brechen Sie mit alten Gewohnheiten, überwinden Sie Ihre Hemmungen, dehnen Sie Ihre persönliche Komfortzone aus.
- Überwinden Sie Ihre Ängste und probieren Sie Bungeejumping oder eine ähnliche Extremsportart. Schon viele Menschen haben durch solche Extremsituationen ihren Mut (wieder)gefunden.
8. Durchsetzungsvermögen
Wer Menschen führt, muss sich durchsetzen können. Durchsetzungsvermögen ist die Fähigkeit, Standpunkt und Meinung auch gegen Widerstände zu verteidigen, zu erklären und zu halten, immer das klare Ziel vor Augen, das Sie erreichen wollen. Als Führungskraft müssen Sie sich ständig durchsetzen, sowohl gegenüber ihren Mitarbeitern, gleichrangigen Kollegen und Ihrem Chef wie auch gegenüber Externen wie Lieferanten, Kunden oder anderen Partnern.
Dabei gilt es sicher nicht, den eigenen Standpunkt immer und bei allen Gelegenheiten durchzusetzen, vielmehr müssen Sie in jeder Situation abwägen, ob Sie Ihre Ansichten vehement und mit Nachdruck vertreten oder ob Sie Ihrem Gegenüber den Triumph gönnen und selber Abstriche machen. Denn schliesslich müssen Sie nicht jeden Konflikt gewinnen, um Ihre Ziele zu erreichen, im Gegenteil: Wenn Sie nur dann entschieden „Nein!“ sagen, wenn es tatsächlich Ihren eigenen Zielen dient, müssen Sie nicht nur weniger Konflikte austragen und aushalten, sondern können auch bei Ihren Diskussionspartnern damit rechnen, dass diese Ihnen in einer kritischen Verhandlungssituation entgegenkommen.
Führungskräfte, die sich nicht richtig durchsetzen können, haben es deutlich schwerer, denn oft ziehen sie in Diskussionen und Konflikten den Kürzeren und sind dann im besten Fall zweiter Sieger, oft jedoch erster Verlierer. In Verhandlungen nehmen solche Führungskräfte die schwächste Position ein und werden – in der Regel zu Recht – als einfacher Gegner eingeschätzt und behandelt. Zudem laufen sie Gefahr, überlastet zu werden, da sie nicht ausreichend oder überhaupt nicht delegieren und daher mehr Aufgaben als notwendig erledigen müssen oder wollen.
Durchsetzungsvermögen kann trainiert und entwickelt werden:
- Definieren Sie klare Ziele für sich. Am besten schriftlich.
- Bereiten Sie sich auf kritische Verhandlungen und Gespräche gut vor. Analysieren Sie Ihre Gesprächspartner und stimmen Sie Ihre Argumentation auf diese ab.
- Bleiben Sie freundlich und bestimmt. Sagen Sie entschieden „Nein!“ und versuchen Sie Ihrem Gesprächspartner Alternativen aufzuzeigen.
- Vermeiden Sie den Konjunktiv.
9. Begeisterungsfähigkeit
Wer sich und andere Menschen begeistern kann, in ihnen ein Feuer entzündet und sie von einer Vision, einem Ideal oder eine Idee nicht nur überzeugt, sondern auch emotional einnimmt, der besitzt die wichtige Gabe der Begeisterungsfähigkeit. Es ist ein Skill, der vor allem dazu dient, Menschen positiv zu beeinflussen, von ihnen Zustimmung und Gefolge zu erhalten – auch vollkommen unabhängig von der eigentlichen Sache. Und der es auch Ihnen persönlich einfacher macht, denn Begeisterung ist entscheidend dafür, wie schnell und nachhaltig wir lernen und wie gut das Gelernte uns im Gedächtnis bleibt.
Je höher eine Führungskraft in der betrieblichen Hierarchie aufsteigt, umso weniger Zeit bleibt für die persönliche Ansprache von einzelnen Mitarbeitern, um etwa konkrete Ideen und Massnahmen zu besprechen und sich so der Loyalität und Unterstützung zu versichern. Daher gilt es mit zunehmendem Macht- und Einflussbereich im Unternehmen Menschen durch die blosse Wirkung seiner Person zu überzeugen, einzunehmen und zu motivieren.
Das lässt sich besonders gut in der Politik nachvollziehen, kein Politiker hat ausreichend Zeit, um alle potenziellen Wähler persönlich zu überzeugen, er muss durch seine Begeisterung für die Sache Glaubwürdigkeit erhalten und so den notwendigen Vertrauensbonus bekommen, um die Wahl für sich zu entscheiden. Als Führungskraft im Unternehmen ist Ihr Klientel in der Regel deutlich überschaubarer, dennoch sollten Sie versuchen, Ihre eigenen Ziele mit viel Energie und Einsatz zu verfolgen und mit den Werten und Zielen Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen – oder umgekehrt.
Wer nicht begeistert ist, wird es schwer haben, Menschen zu motivieren. Gerade als Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, Ihren Mitarbeiter Bestleistungen zu entlocken, ohne Begeisterungsfähigkeit fehlt Ihnen jedoch ein wesentliches und enorm wirkungsvolles Werkzeug dafür. Geld oder Einfluss motivieren Menschen auch, aber nicht so nachhaltig wie Begeisterung, auch Angst vor Sanktionen kann als Anschub reichen, um eine Leistung zu erbringen – doch ohne Begeisterung wird die Erledigung länger dauern und das Ergebnis oft schlechter sein.
Sie wollen sich mehr begeistern können?
- Versuchen Sie sich das bestmögliche Ergebnis vorzustellen – und freuen Sie sich daran.
- Denken Sie positiv.
- Freuen Sie sich an Kleinigkeiten wie einer blühenden Wiese oder einem erfreulichen Telefonat.
- Verbringen Sie Zeit mit Kindern und geniessen Sie diese.
10. Lernwille
Der Wille, Neues zu lernen, ist für eine Führungskraft unverzichtbar. Sie können jeden Tag aus Ihren Fehlern lernen oder aus den Fehlern anderer – und das sollten Sie auch tun. Lernwille ist eng verbunden mit der Fähigkeit zur Selbstreflexion und Kritik, denn ohne die absolute Bereitschaft, aus der Kritik zu lernen und einen gemachten Fehler nach Möglichkeit nicht zu wiederholen ist das Einholen oder Aushalten von Kritik sinnlos.
Führungskräfte müssen auf allen Ebenen lernbereit und lernwillig sein: In fachlichen Dingen müssen sie auf dem aktuellen Stand von Wissenschaft und Technik bleiben, um nicht entscheidende Trends zu verpassen, ebenso in juristischen Fragen, sofern es ihr Arbeitsfeld betrifft. Und natürlich auch und gerade im Umgang mit ihren Mitarbeitern. Denn der eigene Lernwille ist eine wichtige Voraussetzung für die Mitarbeiterförderung. Ein Chef, der selber keine Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung zeigt, kann schwerlich seine Mitarbeiter motivieren, sich zu qualifizieren.
Wer nicht lernt, wird irgendwann von der Realität eingeholt und von anderen Führungskräften überholt, wenn es um Karriereentscheidungen geht. Zudem laufen Sie Gefahr, ähnliche Fehler wieder und wieder zu machen, was gemeinhin nicht als Zeichen einer guten Führung gilt und eher selten zum gewünschten Erfolg führt.
Ihr Lernwille ist nicht besonders ausgeprägt? Führen Sie sich vor Augen, dass heute lebenslanges Lernen möglich und notwendig ist, um dauerhaft im Job erfolgreich zu sein. Führungskraft sind Sie auch aufgrund Ihrer Kompetenzen und Qualifikationen – und die wollen regelmässig aktualisiert werden.
- Lernen Sie ein Instrument, wenn Sie bisher noch keines spielen können, Sie trainieren damit viele musische und kreative Fähigkeiten – das können Sie auch im Job brauchen.
- Lernen Sie eine neue Sprache, davon profitieren Sie nicht nur im Urlaub, sondern qualifizieren sich auch für neue Karriereoptionen.
11. Kommunikationsfähigkeit
Als Führungskraft müssen Sie gut kommunizieren können, schriftlich, mündlich, direkt und indirekt. Kommunikationsfähigkeit ist die Fähigkeit, effektiv, bewusst und zielführend mit anderen Menschen zu kommunizieren, darin eingeschlossen ist die Bereitschaft, gut kommunizieren zu wollen – sowohl durch eigene Wortbeiträge als auch durch das Zuhören und Eingehen auf Beiträge von anderen.
Die Kommunikationsfähigkeit stellt eine der wichtigsten sozialen Kompetenzen, der Soft Skills für Führungskräfte, dar. Kommunikation ist die Basis für jede Interaktion mit anderen Menschen, seien es im Job Ihre Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten oder im Privatleben Freunde, Bekannte oder Verwandte. Eine wichtige Regel in der Kommunikationstheorie lautet: Die Verantwortung für die Botschaft liegt beim Sender, nicht beim Empfänger. Daher ist bei der Kommunikation auch Ihre Empathie gefordert, um sich auf unterschiedliche Gesprächssituationen und Gesprächspartner einzustellen und jeweils situativ angemessen und richtig zu reagieren.
Neben der Empfängerorientierung müssen Sie auch berücksichtigen, dass Kommunikation nicht nur verbal stattfindet, im Gegenteil: wesentliche Teile werden unbewusst durch Gestik, Mimik, Körpersprache und andere Faktoren bestimmt – üben Sie also nicht nur Rhetorik, sondern auch das bewusst Einsetzen und Vermeiden von nonverbalen Signalen. Und behalten Sie immer im Hinterkopf, dass Kommunikation nicht nur auf der Sachebene stattfindet, sondern auch die Beziehungsebene beeinflusst, wie Sie mit anderen Menschen und andere Menschen mit Ihnen als Führungskraft kommunizieren.
Führungskräfte mit mangelhafter Kommunikationsfähigkeit haben nicht nur das Problem, dass Sie nur schwerlich ihr Anliegen transportieren und vermitteln können, wer wesentliche Kommunikationsregeln missachtet, muss oft selber die Konsequenzen tragen. Wenn Sie als Führungskraft eine Aufgabe nicht richtig kommunizieren, müssen Sie dennoch die Verantwortung dafür übernehmen, wie sie erledigt wird – und im schlimmsten Fall selber nochmal ran, um nachzuarbeiten.
Wenn Sie als Führungskraft Ihre Kommunikationsfähigkeiten erweitern und ausbauen wollen, stehen Ihnen verschiedene Möglichkeiten offen:
- Belegen Sie Kurse über erfolgreiche Kommunikation und Rhetorik und trainieren Sie dabei unter fachkundiger Anleitung Ihre Fähigkeiten in der Praxis. Die Theorie erhalten Sie in den Kursen in der Regel auch, entscheidender ist jedoch die praktische Anwendung.
- Hinterfragen Sie kritisch, wie und warum Kommunikationssituationen sich falsch entwickelt haben und versuchen Sie aus Ihren Fehlern oder Fehlern anderer zu lernen.
12. Zahlenverständnis
Zahlenverständnis bei einer Führungskraft bedeutet weit mehr als die frühkindlich entwickelte Fähigkeit, mit Zahlen umgehen und ihnen Mengen zuordnen zu können. Dieses stellt eine elementare Grundvoraussetzung für das erforderliche Zahlenverständnis dar, das Sie besitzen müssen, um Ihren Verantwortungsbereich anhand von Zahlen, Daten und Fakten zu führen.
Das Controlling gilt gemeinhin als die zahlenaffinste Abteilung, und nicht wenige Controller versuchen vergeblich jeden Monat, den Führungskräften die ermittelten Zahlen verständlich zu machen. Viele unternehmerische Prozesse lassen sich in Zahlen ausdrücken, das Personalbudget in Köpfen, Stunden oder Kosten ebenso wie die Leistung der Abteilung in Form von Kennzahlen. Als Führungskraft brauchen Sie ein Informationssystem, das Ihnen führungsrelevante Informationen liefert. Nur so können Sie verschiedene Szenarien bewerten und Entscheidungen anhand von objektiven Kriterien treffen.
Selbst wenn Sie selber hinter die Zahlen blicken, Ihr Vorgesetzter oder andere Führungskräfte im Unternehmen sehen nur die Zahlen und bewerten Ihre Leistungen anhand von einigen Kennzahlen. Zahlenverständnis hilft Ihnen dabei, auch diese Perspektive einzunehmen und zu abstrahieren, daher sollten Sie sich intensiv mit dem vorhandenen Reporting auseinandersetzen. Hinterfragen Sie Datenquellen, Zeiträume und Rechenformeln beim Controlling und akzeptieren Sie nur sachlich korrekte Kennzahlen.
Ohne ausreichendes Zahlenverständnis wird es für Sie schwer, aus einer Vielzahl von Daten die wesentlichen Informationen abzuleiten, die Sie für Ihre Führungsaufgaben benötigen. Kennzahlen werden nicht umsonst als „Zahlen, die man kennen sollte“ beschrieben – und je intensiver Kennzahlen in Ihrem Unternehmen ermittelt werden, desto wichtiger ist es, dass Sie Ihre Kennzahlen kennen.
Sie wollen Ihr Verständnis für betriebswirtschaftliche Kennzahlen verbessern?
- Setzen Sie sich mit Ihren Kennzahlen auseinander, am besten gemeinsam mit dem Controller, der sie ermittelt und zusammenstellt. Versuchen Sie, jede einzelne inhaltlich und mathematisch zu begreifen.
- Überlegen Sie, wie Sie Kosten und Leistungen Ihrer Abteilung in Kennzahlen ausdrücken können. Und umgekehrt, welche Aussage eine Kennzahl über die realen Kosten und Leistungen ermöglicht.
13. Selbstmanagement
Der Begriff Selbstmanagement umfasst eine Vielzahl von Kompetenzen, die alle darauf ausgerichtet sind, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung möglichst unabhängig und selbstbestimmt zu gestalten. Darunter fallen Zeit- und Ressourcenmanagement ebenso wie Selbstdisziplin und die Fähigkeit, sich selber zu motivieren und anzuspornen.
Als Führungskraft müssen Sie oft mit Ihrer Zeit haushalten, um alle Aufgaben erledigen zu können. Zeitmanagement hilft Ihnen dabei, Ihre (Arbeits-)Zeit effektiv und effizient zu nutzen und möglichst produktiv zu sein. Selbst wenn Ihnen eine Sekretärin die Terminplanung abnimmt, müssen Sie selber aktiv werden und täglich Freiräume für wichtige und dringende Aufgaben freihalten – etwa für Gespräche mit Mitarbeitern, Planungen oder zur Erholung.
Selbstdisziplin ist eine wichtige Eigenschaft im Rahmen des Selbstmanagements, denn um erfolgreich zu sein und zu bleiben, müssen Führungskräfte ein Vorbild für andere sein, auch was das Engagement betrifft. Natürlich macht nicht jede Aufgabe gleich viel Spass, doch auch Routinen oder unangenehme Aufgaben müssen zuverlässig und termingerecht erledigt werden – Selbstdisziplin hilft hierbei, mangelnde Motivation auszugleichen.
Ein nicht optimales Selbstmanagement verursacht Stress und Chaos: Ihre Terminplanung gerät zum Glücksspiel, Aufgaben bleiben unerledigt liegen und werden dann plötzlich sehr dringend, wodurch sämtliche Pläne durcheinandergeraten können. In Meetings sind schlecht organisierte Führungskräfte oft schlechter vorbereitet, was bei externen Terminen mit einer dürftigen Aussendarstellung einhergeht.
Doch besser als manche andere Eigenschaft können Sie Ihr Selbstmanagement trainieren, da es sich hierbei vor allem um Methodenkompetenzen handelt:
- Bilden Sie sich weiter in Themen wie Zeitmanagement, Selbstorganisation, Arbeitsplatzorganisation und –Gestaltung.
- Arbeiten Sie mit Plänen, planen Sie im Voraus Ihre Arbeitswoche und nutzen Sie dazu geeignete Programme oder Apps zur Terminplanung.
- Strukturieren Sie Ihren Arbeitstag, indem Sie feste Zeiten einplanen, in denen Sie administrative Dinge tun wie das Bearbeiten von Mails oder die Urlaubsplanung Ihrer Abteilung. Sorgen Sie dafür, dass Sie in dieser Zeit nicht gestört werden, leiten Sie Ihr Telefon um, hängen Sie einen Zettel an Ihre Tür oder suchen Sie einfach einen Ort auf, wo Sie nicht gestört werden.
14. Egoismus
Die eigentliche Wortbedeutung von „Egoismus“ lautet „Eigeninteresse“, auch wenn der Begriff gesellschaftlich oft als Ich-Bezogenheit oder Selbstsucht überinterpretiert wird. Als Führungskraft sollen, dürfen und müssen Sie egoistisch sein, also ein Eigeninteresse haben – es sollte nur möglichst viel Übereinstimmung mit den Zielen und Werten Ihres Unternehmens besitzen.
Egoismus hilft Ihnen dabei, Entscheidungen zu treffen, die richtig und notwendig sind, aber den Interessen von anderen widerstreben. Führungskräfte mit einem gesunden Egoismus können diese Entscheidungen schneller und mit weniger Gewissensbissen fällen, was nicht nur in Krisensituationen wichtig ist.
Zum Egoismus zählt auch, dass Sie Ihre eigenen Bedürfnisse kennen und wertschätzen. Und darauf achten, dass sie ausreichend berücksichtigt werden. Wenn Sie als Führungskraft nicht Ihre Grenzen kennen und achten, können Sie zwar kurzfristig mehr Leistung abrufen und sich damit im Wettbewerb durchsetzen, auf lange Sicht drohen Sie damit aber auszubrennen. Auch der leistungsfähigste und motivierteste Manager braucht eine Auszeit, Urlaub, Erholung, also auch Sie. Achten Sie auf Ihre Work-Life-Balance und schaffen Sie sich bewusst und gezielt Freiräume und Ausgleich, um sich nicht zu überfordern.
Sie sind nicht egoistisch genug? Arbeiten Sie daran:
- Halten Sie sich immer vor Augen, dass jeder Mensch, jedes Lebewesen egoistisch ist, denkt und handelt. Egoismus ist existenziell für jeden Erfolg, für Ihren Erfolg.
- Hören Sie auf Ihren Bauch, auf Ihre innere Stimme und sagen Sie auch mal „Nein!“, wenn Sie sich überfordert fühlen. Erklären Sie Ihren Standpunkt und Ihre Situation.
- Planen Sie regelmässige Erholungsphasen ein und nehmen Sie diese auch bewusst wahr. Entspannen Sie sich dabei und sammeln Sie neue Energie und Kraft für anstehende Herausforderungen im Berufsleben.
Fazit
Ihre Führungskompetenz ist von entscheidender Bedeutung für die Motivation und Leistung der Abteilung und jedes einzelnen Mitarbeiters. Schlechte Führungskräfte wirken demotivierend und sorgen für schlechte Stimmung, die sich bald auch auf die Leistung auswirken wird – im schlimmsten Fall gehen Mitarbeiter in die innere Kündigung oder verlassen das Unternehmen, um bei einem Wettbewerber neu anzufangen. Sie sollten sich daher intensiv damit auseinandersetzen, welche Eigenschaften Sie bei sich als kritisch oder noch nicht ausreichend entwickelt einschätzen, um diese dann gezielt zu trainieren und zu verbessern. Führungskompetenz ist erlernbar und wird ohnehin jeden Tag im Job neu trainiert. Bringen Sie dieses Training in die richtige Richtung und freuen Sie sich an den Erfolgen, die Sie so erreichen.
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Mehr zu Christian Praetorius
Christian Praetorius, Jahrgang 1969, gelernter Controller und Logistiker mit jahrelanger Berufserfahrung. Seit 2012 gemeinsam mit seiner Frau Christine als freier Texter und Autor selbständig, erfolgreich und glücklich. Seine Kunden schätzen ihn für klare Worte, originelle Slogans und kreative Wortspiele ebenso wie für seine absolute Zuverlässigkeit und Kundenorientierung. Schreibt aus Berufung und mit Leidenschaft für die Sprache, die Botschaft und den Leser.
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