Das Lebenszyklusmodell – Erfolgsfaktoren für Ihr Unternehmen

27.05.2015 |  Von  |  Allgemein
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Das Lebenszyklusmodell – Erfolgsfaktoren für Ihr Unternehmen
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Das Lebenszyklusmodell bzw. der Produktlebenszyklus wurde entwickelt, um den idealtypischen Verlauf von Absatz und Gewinn eines Produktes darzustellen.

Im folgenden Artikel wollen wir genauer auf dieses Modell eingehen und Ihnen zeigen, wie Sie es für Ihr Unternehmen nutzen können.

Der Produktlebenszyklus in vier Phasen

Der Produktlebenszyklus besagt zunächst einmal, dass jedes Produkt am Markt vier Lebenszyklusphasen durchläuft. Diese vier Phasen weisen je unterschiedliche Absatz- und Gewinnpotentiale auf.

Bei den vier Phasen handelt es sich um Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung. In manchen Fällen wird auch von einer fünften Phase gesprochen, der Degeneration. In der folgenden Grafik spielen vor allem Umsatz (rote Kurve) und Gewinn (grüne Kurve) eine grosse Rolle. Im Idealfall wird der Break-Even-Point – die Gewinnschwelle – mit dem Ende der Einführungsphase erreicht.

Genau an diesem Punkt, dem Break-Even-Point, werden weder Verlust noch Gewinn erwirtschaftet. Im Laufe der nun folgenden Wachstumsphase sollen Gewinn und Umsatz weiter ansteigen. In der dritten Phase, der Reifephase, beginnt der Gewinn zu sinken und die Umsatzsteigerung verlangsamt sich deutlich. In der Sättigungsphase schliesslich fällt der Gewinn weiterhin und der Umsatz hat sein Maximum ebenfalls erreicht und beginnt zu fallen.


Diagramm: Gewinn, Gewinnrate und Umsatz in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus.

Diagramm: Gewinn, Gewinnrate und Umsatz in den einzelnen Phasen des Lebenszyklus. (Bild: my-business-blog.de)


Das Lebenszyklusmodell bezieht sich ursprünglich auf ein Produkt oder eine Produktkategorie. Das Modell wird mittlerweile allerdings auch für ganze Branchen und Märkte – in diesen Fällen als Branchen- oder Marktzyklusmodell – genutzt.

Anhand der Marktgegebenheiten wie Marktpotential, -wachstum oder -anteilsverteilung lassen sich hier wiederum vier bzw. fünf Phasen charakterisieren.


Kriterium Einführung Wachstum Reife Sättigung
Markt-wachstum steigende Wachstumsrate stark steigende Wachstumsrate Stagnation, gegen Ende negative Wachstumsrate negativ bis stark negative Wachstumsraten
Marktpotential nicht überschaubar; Befriedigung eines kleinen Teils der potentiellen Nachfrage Unsicherheit in der Bestimmung des Marktpotentials aufgrund von Preissenkungen (Nutzung von Erfahrungs-effekten) Überschaubarkeit des Marktpotentials begrenztes Marktpotential, häufig nur Ersatzbedarf
Marktanteile Entwicklung der Marktanteile nicht abschätzbar Konzentration der Marktanteile auf wenige Anbieter Konzentration der Marktanteile auf wenige Anbieter verstärkte Konzentration durch das Ausscheiden schwacher Konkurrenten
Stabilität der Marktanteile starke Schwankungen der Marktanteile -> hohe Instabilität Konsolidierung der Marktanteile aufgrund von Erfahrungswerten weitgehende Stabilität, Verschiebung im Wesentlichen aufgrund des Ausscheidens von Wettbewerbern weitgehende Stabilität, Verschiebung im Wesentlichen aufgrund des Ausscheidens von Wettbewerbern
Anzahl der Wettbewerber klein Höchstwert der Anzahl der Wettbewerber Ausscheiden der Wettbewerber ohne Wettbewerbs-vorteil weitere Verringerung der Anzahl der Wettbewerber
Loyalität der Kunden kaum Loyalität gegenüber Anbietern gewisse Kundenloyalität, häufig unter Beibehaltung alternativer Bezugsquellen relativ hohe Kundenloyalität relativ hohe Kundenloyalität
Eintritts-barrieren meist keine Eintrittsbarrieren, Eintritt hängt von Kapitalkraft, technischen Know-How und Risikobereitschaft ab schwieriger Marktzugang (Ausschöpfung des Kostensenkungs-potentials der Erfahrungskurve durch Marktteilnehmer), oft nur Eintritt durch Schaffung von Marktnischen mit steigenden Erfahrungen der Konkurrenten zunehmende Schwierigkeit des Markteintritts, Marktanteils-steigerungen nur auf Kosten der Konkurrenten In der Regel keinen Grund in einen stagnierenden Markt einzusteigen
Technologie technische Innovationen als Voraussetzung für die Erschliessung neuer Märkte Produkt- und Verfahrens-verbesserungen Markt-anforderungen bekannt, Rationalisierung der Produktions- und Distributions-prozesse bekannte, verbreitete und stagnierende Technologie

Der Produktlebenszyklus in der Realität

Auf den ersten Blick scheint dieser idealtypische Produktlebenszyklus durchaus logisch. Trotzdem muss gesagt werden, dass sich die meisten Produkte und Branchen nicht so entwickeln lassen. Häufig wird kritisiert, dass einzig die Zeit, die Variable ist, nach der sich der Absatz erklären lässt.

Viele andere Variable beeinflussen zusätzlich den Absatz eines Produktes. Gesamtwirtschaftliche Aspekte wie privater Konsum, Investitionen von Unternehmen und konjunkturelle Entwicklung spielen ebenso eine grosse Rolle wie marktspezifische Aspekte – das Verhalten von Kunden und Konkurrenten.

All diese Faktoren beeinflussen das Kaufverhalten der Kunden und damit den Absatz des Produktes. Aus dem Lebenszyklusmodell werden diese Faktoren jedoch herausgehalten. Die Realität, die der Produktlebenszyklus darstellt, ist also wesentlich vereinfacht. Da bleibt es wenig überraschend, dass der Absatz der wenigsten Produkte eben diesen Verlauf vorweisen kann.

Märkte, bei denen die Lebensdauer der Produkte durch gewisse Rahmenbedingungen vorgegeben ist, bilden eine Ausnahme. In der Automobilbranche beispielsweise finden sich ähnliche Absatzverläufe.

Ein anderer Kritikpunkt am Lebenszyklusmodell betrifft den Einfluss des Unternehmens auf den Absatz. Wo es eigentlich die Kernidee des Marketings sein soll den Absatzverlauf eines Produktes aktiv mitzubestimmen, kommt er im Lebenszyklusmodell hauptsächlich durch Variablen zustande, die vom Unternehmen nicht beeinflussbar sind.

Die Praxis zeigt jedoch, dass es Unternehmen durch Innovation und Differenzierungen immer wieder gelungen ist, Absätze neu anzukurbeln und Produkte wiederzubeleben. Diese Beispiele verdeutlichen wie wichtig es für Unternehmen ist, die eigene Leistung ständig neu zu gestalten, um auch die begrenzte Lebensdauer eines Produktes zu verlängern.

Strategisches Verhalten in den Phasen des Produktlebenszyklus

In den unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus spielen je unterschiedliche Erfolgsfaktoren eine Rolle für das Unternehmen. Die folgende Tabelle stellt ein paar Strategieempfehlungen für die jeweilige Phase dar.


Strategische Parameter Einführung Wachstum Reife Sättigung
Marktbezogene Zielsetzung Etablieren am Markt Marktdurch-dringung Behauptung der Marktposition Position “ausschlachten”
Breite des Zielmarktes Testmärkte national / international multinational differenziert
Grundlegende Ausrichtung der Produktpolitik schmales Produkt-programm, meist nur ein Grundmodell relativ schmales Produkt-programm, meist eine Produkt-technologie umfangreiches Produkt-programm, mehrere Varianten und Marken reduziertes Produkt-programm, Aufgabe unwirtschaftlicher Varianten
Grundlegende Ausrichtung der Preispolitik eher niedriges Preisniveau zur Erhöhung des Marktanteils Preisniveau eher höher, folgt den Kosten differenziertes Preisniveau, Bereitschaft zu hohen Preissenkungen differenziertes und tendenziell niedriges Preisniveau
Grundlegende Ausrichtung der Kommunikations-politik sehr hohe Intensität der Kommunikation, auf Innovatoren ausgerichtet hohe Intensität der Kommunikation zum Aufbau einer hohen Produkt-bekanntheit und eines positiven Produktimages Intensität der Kommunikation tendenziell niedriger, Ziel des Aufbaus von Markentreue relativ niedrige Intensität der Kommunikation
Grundlegende Ausrichtung der Vertriebspolitik selektive Distribution, rascher Aufbau des Vertriebssystems intensive Distribution intensive Distribution selektiv, Aufgabe unwirtschaftlicher Vertriebswege

Die Erkenntnis, dass der Marktanteil in frühen Lebenszyklusphasen weniger bedeutend ist, später aber zum zentralen Erfolgsfaktor wird, ist für das Marketing besonders wichtig.

Abschliessend lässt sich festhalten, dass Unternehmen sich nie völlig nach dem Produktlebenszyklus ausrichten sollten. Entwickeln Unternehmen profitable Produkte in der Reifephase beispielweise nicht weiter, verzichten sie damit häufig auf Umsatz. Oft lohnt es sich gerade hier an der Weiterentwicklung zu arbeiten, um den Umsatz zu steigern.

Was kleine und mittlere Unternehmen aus dem Modell lernen können

Das Modell zeigt kleinen und mittleren Unternehmen zunächst eine Reihe verschiedener Strategien und Charakteristika auf, die dem eigenen Marketing in der Strategiefindung weiterhelfen können. Ausserdem macht das Modell deutlich, wie wichtig ständige Anpassung und Weiterentwicklung für das Unternehmen sind. Die meisten Produkte haben eine begrenzte Lebensdauer. Es ist daher wichtig, sich nicht auf Dauer an einem bestimmten Produkt festzuklammern.

Produkte müssen weiterentwickelt werden. Neue Produkte kommen immer wieder dazu und andere verschwinden vom Markt.

 

Originalartikel erschienen auf my-business-blog.de
Oberstes Bild: © Smit – shutterstock.com


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