Einflussfaktoren bei organisationalen Kaufentscheidungen (B2B-Marketing)

06.05.2015 |  Von  |  Marketing
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Welche Faktoren die Kaufentscheidungen von organisationalen Kunden beeinflussen können, soll Gegenstand dieses Beitrags sein.

Dazu ist es wichtig, sich die Strukturmodelle und Interaktionsansätze genauer anzusehen.

Bekannte Strukturmodelle

Mit Strukturmodellen können die verschiedenen Einflussfaktoren organisationaler Kaufentscheidungen verbildlicht werden. Zwei der bekanntesten sind die Strukturmodelle von Webster/Wind und das Sheth-Modell.

Das Modell von Webster/Wind

Hier werden vier verschiedene Kategorien von Einflussfaktoren des organisationalen Kaufverhaltens geschildert:

  • umweltbedingte Faktoren (z. B. politische Gesichtspunkte, gesetzliche Richtlinien, Kultur usw.)
  • unternehmensbedingte Faktoren (z. B. Unternehmensstruktur, -aufgaben und -ziele)
  • interpersonale Faktoren (z. B. Zusammenarbeit des Teams im Buying Center)
  • intrapersonale Faktoren (z. B. Erfahrungen, Fähigkeiten, Motivation …)

Bereits durch dieses schon recht alte Modell wird deutlich sichtbar, dass der organisationale Kaufprozess ausserordentlich komplex ist und von unterschiedlichsten Einflussfaktoren abhängt.

Das Sheth-Modell

Zentrale Einflussfaktoren, welche Sheth definiert hat, sind:

Psychologische Grössen

Dazu zählen beispielsweise Erwartungen und persönliche Ansichten sowie das Rollenverhalten der beteiligten Personen.

Kommunikationsinhalte des Anbieters

Zu den Inhalten, die der Anbieter vermittelt, gehören Werbeanzeigen und andere werbende Massnahmen, das Verkaufspersonal und der Auftritt auf Messen.

Rahmenbedingungen der Entscheidungsfindung

Wie die Bedingungen rund um den Prozess der Entscheidungsfindung gestaltet sind, kann einen äusserst grossen Einfluss auf das Kaufverhalten organisationaler Kunden haben. Wenn beispielsweise erheblicher Zeitdruck vorhanden ist, könnte eine betreffende Person eine Kaufentscheidung ganz autonom treffen, ohne überhaupt ein Buying Center zu bilden.

Weitere Faktoren sind:

  • Risiko
  • Unternehmensgrösse
  • Dezentralisierungsgrad
  • Ausrichtung des Unternehmens

Berücksichtigung der Interaktion

Die hier vorgestellten Strukturmodelle betrachten den Nachfrager isoliert – die Interaktionsansätze dagegen versuchen, die Wechselbeziehung zwischen Anbieter und Nachfragendem zu berücksichtigen.


Im Zentrum des Interaktionsmodells der IMP-Group steht der Interaktionsprozess. (Bild: © Minerva Studio - shutterstock.com)

Im Zentrum des Interaktionsmodells der IMP-Group steht der Interaktionsprozess. (Bild: © Minerva Studio – shutterstock.com)


Der Ansatz von Gemünden

Gemünden stellt in seiner Betrachtungsweise einen Interaktionsprozess von Anbieter und Nachfrager dar. Er spaltet diesen Interaktionsprozess in die Problemlösungsinteraktion und die Konflikthandhabungsinteraktion auf.

Problemlösungsinteraktion

Während dieses Prozesses werden Alternativen zur Problemlösung herausgearbeitet, ausgewählt und implementiert.

Konflikthandhabungsinteraktion

Hier werden die vertraglichen Leistungsvereinbarungen und die Bewältigung möglicher Meinungsverschiedenheiten betrachtet.

Laut Gemünden müssen sich sowohl Anbieter als auch Nachfrager zunächst auf ein Anspruchsniveau und ein passendes Interaktionsmuster einigen, damit sie möglichst effizient zusammenarbeiten können.

Er definiert die beiden verschiedenen Interaktionsmodelle:

Delegationsmodell

Dieser Typus bietet sich eigentlich nur bei simplen Problemstellungen an. Es handelt sich hierbei um einen Kaufentscheidungsprozess mit nurmehr geringer Interaktion zwischen Anbietendem und Nachfragendem.

Klar gesagt: Der Nachfrager liefert dem Anbieter die Rahmenbedingungen und überlässt ihm die Ausgestaltung des Angebots.

Zusammenarbeitsmodell

Das Modell der Zusammenarbeit bildet das Gegenteil des Delegationsmodells. Es bietet sich vor allem bei anspruchsvollen Problemstellungen an.

Hierbei erfüllt der Anbieter eine sehr aktive Rolle, wodurch ein intensiver Interaktionsprozess entsteht.

Ein weiterer Ansatz

Ein weiteres Konzept ist das Interaktionsmodell der IMP-Groukp. Dieses basiert darauf, dass Beschaffungsprozesse oftmals in langfristige Geschäftsbeziehungen eingebettet sind.

Das Modell der IMP-Group setzt sich aus vier Hauptelementen zusammen:

Interaktionsprozess

Im Zentrum diese Modells steht der Interaktionsprozess. Dessen Intensität kann im Verlauf einer Geschäftsbeziehung variieren, beispielsweise wenn der Abschluss eines Kaufvertrages kurz bevorsteht.

Im Rahmen dieses Prozesses ist vor allem der soziale Austausch von grosser Wichtigkeit, denn er hilft, das nötige Vertrauen aufzubauen, die Geschäftsbeziehung zu stabilisieren und Unsicherheiten zu reduzieren.

Atmosphäre

Die Atmosphäre zeigt die Verflechtung der Beziehungen zwischen den beteiligten Personen. Es beinhaltet Dinge wie Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse der Unternehmen, die Bereitschaft zur Kooperation und die Nähe der Unternehmen.

Umwelt

Eine Geschäftsbeziehung findet immer in einer bestimmten Umwelt statt. Gemeint sind insbesondere technische, ökonomische, rechtliche und kulturelle Aspekte, welche es zu berücksichtigen gilt.

Parteien des Interaktionsprozesses

Die Beteiligten einer Geschäftsbeziehung stellen selbstverständlich ein essenziellen Einflussfaktor dar.

Bei diesem Ansatz ist das Interessante, dass hier auch eher abstrakte Gebilde wie Macht, Nähe, Distanz und Kooperation einfliessen. Leider trifft aber auch dieses Modell keine konkreten Aussagen zu den Einzelzusammenhängen.

Deutlich mehr Aussagen zu den Zusammenhängen von Geschäftsbeziehungen bietet der Geschäftsbeziehungsansatz, mit dem sich ein weiterer Blogbeitrag beschäftigen wird.

 

Originalartikel erschienen auf my-business-blog.de
Oberstes Bild: © MaximP – shutterstock.com


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