Ab heute Führungskraft – Tipps für die ersten Wochen im neuen Job

Wer in Unternehmen Führungsverantwortung übertragen bekommt, hat in der Regel einen hohen Anspruch an sich selber: Dinge wollen bewegt, verändert, verbessert werden. Allerdings sollten sich am Anfang nicht nur junge Führungskräfte mit wenig praktischer Erfahrung zurücknehmen, um die richtigen Signale an die Kollegen und Mitarbeiter auszusenden. Schliesslich geht es darum, die zukünftige Zusammenarbeit möglichst gut zu gestalten.

Nicht nur in der Politik gibt es die 100 Tage, nach denen ein neuer Politiker erstmals an seinen Leistungen gemessen und seine Versprechungen bewertet werden. Auch im Job sind die ersten 100 Tage besonders wichtig, denn diese Zeit ist in der Regel nötig, um richtig anzukommen, sich zurechtzufinden und erste Netzwerke zu knüpfen. Das gilt besonders für Führungskräfte, die ja nicht nur an ihrer eigenen Leistung gemessen werden, sondern auch an der ihres Teams.

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Weniger ist mehr – Diskretion hilft bei der Eingewöhnung

Wer neu in ein Unternehmen kommt, hat noch keine Historie dort, was Vor- und Nachteil zugleich sein kann. Menschen reagieren unterschiedlich auf neue Impulse, einige reagieren mit Angst und Verunsicherung, andere mit mehr oder weniger deutlichem Widerstand, ebenso kann einer neuen Führungskraft aber auch Erleichterung und echte Freude entgegenschlagen.

Besonders in schwierigen Abteilungen ist es wichtig, dass die neue Führungskraft möglichst unvoreingenommen empfangen wird. Daher sollte bereits vor der offiziellen Vorstellung im Betrieb und in der Abteilung geklärt werden, welche Informationen etwa der Personalverantwortliche oder der Vorgänger über den neuen Kollegen weitergeben soll und darf – und welche eben nicht. Das betrifft besonders den beruflichen Werdegang und die bisherigen Führungsaufgaben. Wer gerade deswegen eingestellt wurde, weil er bereits Erfahrung in der Abwicklung von Abteilungen, mit Restrukturierungen oder Sanierungen gesammelt hat, sollte tunlichst vermeiden, dass diese Informationen vor Beginn der Tätigkeit gestreut werden. Denn das erzeugt Angst und Verunsicherung bei den Mitarbeitern und wirkt damit den Zielen und Vorhaben entgegen.

Der erste Eindruck sollte sympathisch sein

Bei der ersten Vorstellungsrunde im Betrieb kommt es darauf an, einen möglichst guten Eindruck zu vermitteln. Kollegen und Mitarbeiter sollten ihren neuen Chef möglichst sympathisch, menschlich und offen wahrnehmen, um Ressentiments und Vorurteile bereits im Keim zu ersticken. Dazu zählen neben passender korrekter Kleidung (über die sich die Führungskraft durchaus auch optisch von den Mitarbeitern der Abteilung abheben darf) vor allem die persönliche Ausstrahlung.

Wer jeden Mitarbeiter freundlich und mit festem Händedruck begrüsst und mit einer offenen, geraden Körperhaltung Interesse am Gegenüber und dessen Ausführungen ausdrückt, hat gute Chancen auf einen guten ersten Eindruck. Wer genau zuhört, den Gesprächspartner ausreden lässt und selber vor allem Fragen stellt, statt viel von sich und seinen bisherigen beruflichen Erfolgen zu erzählen, erfährt viel über seine Mitarbeiter und sorgt gleichzeitig für eine entspannte und produktive Atmosphäre.

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Verbindlichkeit schafft Vertrauen

Ein Mann ein Wort, das gilt für eine Führungskraft in besonderem Masse. Direkt beim ersten Teammeeting mit den Mitarbeitern sollten daher die Vorstellungen und Erwartungen klar dargestellt werden, in Bezug auf die Arbeitsorganisation, die zu erreichenden Erfolge oder Verbesserungen sowie auf die Tages- und Wochenplanung in der Abteilung.

Fragen zum Vorgänger und dessen Führungsstil sind bei einem Mitarbeitergespräch deplatziert, sie sollten mit dem eigenen Vorgesetzten oder einem Verantwortlichen aus der Personalabteilung erörtert werden. Den Mitarbeitern gegenüber sollte sich eine neue Führungskraft neutral verhalten und auch nicht auf Nachfrage in eine Diskussion über dessen mögliche Schwächen oder Fehler einsteigen. Neutralität zu bewahren ist wichtig, denn schliesslich soll die Abteilung nach vorne blicken und neue Herausforderungen meistern und nicht in alten Verhaltensmustern verharren.

Die klare Formulierung von Zielen und Indikatoren für die Zielerreichung trägt dazu bei, Klarheit über die Absichten und das Vorgehen zu vermitteln. Im Auftakt-Meeting sollten diese daher ausführlich und detailliert besprochen werden. Dazu gehören durchaus aus persönliche Worte, schliesslich ist auch eine Führungskraft ein Mensch mit Vorlieben und Abneigungen. Wer hier von Anfang an offen kommuniziert, vermeidet Missverständnisse und sorgt direkt für eine klare, nachvollziehbare Linie in der Führung. Und die schafft Vertrauen.

Visionär und Motivator

Eine Führungskraft wird auch danach beurteilt, wie gut sie es schafft, ein Team zu bilden, es zu stärken und in die Lage zu versetzen, Aufgaben gut zu erfüllen. Dabei kann eine so genannte „Hands-on-Mentalität“, also die Bereitschaft, selber mitanzupacken und die Ärmel hochzukrempeln, unterstützen, muss es aber nicht. Denn eine Führungskraft, die Menschen eine Vision vermitteln kann, die Menschen mitreisst und motiviert, kann auf die Leistung von vielen in seinem Team setzen und vertrauen.

Dabei gilt es nicht, sich anzubiedern, sondern Menschen erreichen zu können, durch Worte und Taten gleichermassen. Eine gute Führungskraft ist kein Kumpel und kein guter Kollege, sondern immer noch der Chef und damit eine Autoritätsperson. Eingestellt, um bestimmte Ziele zu erreichen, die für die Abteilung vorgegeben sind. Und diese Ziele kann nur die gesamte Abteilung erreichen und nur dann, wenn alle mitziehen und motiviert sind.

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Veränderungen brauchen Zeit

Wer bereits nach wenigen Tagen im neuen Job alles anders und besser machen will, übersieht mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas. Als neue Führungskraft gilt es, zunächst Augen und Ohren offenzuhalten und aufzunehmen, ohne direkt tiefgreifende Veränderungen auf den Weg zu bringen. Wer vorschnell fachliche Aussagen trifft, riskiert Fehlentscheidungen und brüskiert unter Umständen Mitarbeiter und Vorgesetzte.

Wer Dinge verändern will, sollte sich vorher die Zeit nehmen, sie genau kennenzulernen. Um dann nach objektiven Kriterien zu entscheiden, welche Veränderungen in welcher Reihenfolge in Angriff genommen werden sollen und mit wem. Die Entscheidungen sollten mit dem Team besprochen werden, ebenso die Erwartungen, die man damit verbindet. Unsicherheiten und Widersprüche im Team sollten thematisiert werden, ohne dabei die grundsätzliche Tatsache, dass sich Veränderungen ergeben, in Frage zu stellen.

Fazit: Führungskräfte müssen nicht nur fachlich kompetent sein, sondern auch mit Menschen umgehen können. Nur so können sie auch anspruchsvolle Ziele erreichen und nachhaltige Veränderungen bewirken.

 

Oberstes Bild: © Sergey Nivens / Shutterstock.com