Der organisationale Kaufprozess in 8 Phasen – (B2B-Marketing)

15.04.2015 |  Von  |  Marketing
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Dieser Beitrag untersucht, wie der organisationale Kaufprozess im Einzelnen aufgebaut ist. Üblicherweise wird er in 8 Phasen unterteilt.

Die Phasen zeigen natürlich nur einen sehr idealistischen Prozess, welcher in der Realität allerdings sehr unterschiedlich ablaufen kann. So werden beispielsweise einzelne Abschnitte übersprungen oder sie verschmelzen mit anderen. Zudem kann sich auch die Reihenfolge der Phasen gegebenenfalls verändern. Auch sind sie nicht immer klar voneinander abzugrenzen und können sich überlappen.

Vermutlich werden Sie jetzt denken: „Ja, super, da kann ich dieses theoretische Modell wieder einmal vergessen …“

Zu einem kleinen Teil kann ich Ihnen dahingehend zustimmen, denn 1:1 wird man solch einen idealtypischen organisationalen Kaufprozess wohl nur selten vorfinden. Jedes Unternehmen und jede Branche funktioniert nach eigenen, sich unterscheidenden Spielregeln und diese bilden sich eben auch am Kaufentscheidungsprozess ab.

So bestehen grosse Unterschiede in der Gestaltung des Kaufprozesses:

Sie wollen z. B. eine Werbeagentur damit beauftragen, eine neue Werbekampagne zu kreieren, oder es geht darum, einen freiberuflichen Texter zu beauftragen, der Ihnen die Werbung für einen Flyer schreibt.

Am ersten Kaufprozess werden auffällig mehr Akteure beteiligt sein. Dort wird ein grösseres Budget benötigt und die Kaufentscheidung hat gravierendere Auswirkungen. Hier wird man wohl die meisten der idealtypischen Phasen eines solchen Prozesses wiederfinden.

Wenn ein Marketingmanager hingegen einen selbstständigen Texter für den oben erwähnten  Flyer beauftragen möchte, wird er dies durchaus alleine entscheiden können. Dieser Kaufentscheidungsprozess verbraucht insgesamt viel weniger Ressourcen und wird mit Sicherheit schneller vonstatten gehen. Somit hat er kaum Gemeinsamkeiten mit dem beschriebenen idealtypischen organisationalen Kaufprozess.

Sehen wir uns die 8 Phasen des organisationalen Kaufprozesses nun genauer an. Um diesen Prozess übersichtlicher darzustellen, habe ich eine kleine Infografik entwickelt.

8 Phasen des organisationalen Kaufprozesses



Mithilfe der Grafik konnten Sie sich hoffentlich einen guten ersten Überblick über die einzelnen Phasen des organisationalen Kaufprozesses verschaffen. Im nächsten Schritt werden wir uns die einzelnen Phasen detaillierter anschauen:

Bedarfserkennung

Mit der Bedarfserkennung beginnt der gesamte Kaufprozess, denn zunächst einmal muss ein grundsätzlicher Bedarf  an etwas von den jeweiligen Mitarbeitern/Verantwortlichen aufgespürt werden.

Kommen wir auf den im letzten Artikel genannten Apfelsafthersteller zurück: Stellt der Produktionsleiter fest, dass er die grosse Nachfrage mit seinem momentanen Maschinenpark  nicht mehr abdecken kann, wird er wahrscheinlich erkennen, dass ein Bedarf an neuen Apparaturen vorhanden ist.

Im Gegenzug kann aber auch der Anbieter der Apfelsaftmaschinen durchaus für die Erkennung eines Bedarfs bei seinen organisationalen Kunden sorgen.

Durch geschickte Kommunikationsmassnahmen könnte er die Vorteile seiner neuen Apfelsaftmaschinen darstellen. Er wird betonen, dass eine höhere Produktionsmenge bei gleichbleibendem Energieverbrauch zu erzielen ist, dass mehr Saft je Apfel erzeugt werden kann und so weiter. Sein Ziel wird sein, den Produktionsleiter dahin zu bringen, einen Bedarf festzustellen: nämlich, neue Maschinen zu kaufen.

Produkteigenschaften festlegen

Nachdem der organisationale Kunde seinen potenziellen Bedarf erkannt hat, wird er im angenommenen idealtypischen Kaufprozess gezieltere Überlegungen anstellen und eine Anzahl von Produkteigenschaften definieren. Diese muss ein etwaiger Anbieter mindestens erfüllen, um überhaupt in die Anbieter-Vorauswahl zu kommen.

In dieser Stufe sind insbesondere Akteure mit einem hohen Fachwissen gefragt: So werden hier Beeinflusser und Anwender wohl grösstenteils die unabdingbaren Produkteigenschaften festlegen.

Unternehmen versuchen, in diesem Abschnitt des Prozesses häufig auf neutrale Akteure und Informationsquellen zurückzugreifen. Deshalb sind dazu oft externe Experten und Berater eingeladen, um bei der Erstellung eines Pflichtenkatalogs mitzuwirken.

Aufseiten des Anbieters ist es bedeutsam, die Festlegung der Produkteigenschaften im Rahmen des Pflichtenkatalogs zu beeinflussen und möglichst die eigenen Wettbewerbsvorteile als wichtige Eigenschaften des Produktes hervorzuheben. Dies passiert in der Regel unter dem Vorwand, Unterstützung bei der Erstellung des Pflichtenkatalogs zu gewähren und geschieht häufig nicht aus Nächstenliebe oder dergleichen.

Anbietersuche und deren Beurteilung

Hat der organisationale Kunde seinen Pflichtenkatalog aufgestellt, wird er mit dessen Hilfe nun Ausschau halten, entsprechende, infrage kommende Lieferanten zu finden.

Vorndran stehen jene Anbieter, mit denen das Unternehmen schon zurückliegend gute Erfahrungen gemacht hat. Man nennt sie die sogenannten In Supplier. Der Gegenbegriff Out Supplier bezeichnet dagegen die Anbieter, welche noch keine Geschäftsbeziehungen mit der Firma hatten und mit denen demzufolge noch keine Erfahrungen bestehen.

Ein Unternehmen sollte in dieser Phase vor allem darauf Acht geben, nicht nur die bekannten Anbieter in ihre Suche einzubeziehen, sondern auch neue zu finden, welche vielleicht sogar die eigens aufgestellten Anforderungen noch besser erfüllen könnten.

Bei der Anbietersuche ist ausserdem die Reputation desjenigen eine nicht zu unterschätzende Angelegenheit. Hier stellt sich die Frage: Hat das anbietende Unternehmen in der Öffentlichkeit und in Expertenkreisen ein positives Image aufzubieten?

Anbieter versuchen oftmals, durch die Darstellung von Referenzkunden die eigene Reputation zu erhöhen. Das geschieht getreu dem Motto: „Seht, für wen wir bereits gearbeitet haben und wer mit uns zufrieden war.“

Angebotseinholung und Bewertung

Sind alle potenziellen Anbieter erfasst und gewählt, werden von diesen nun die entsprechenden Angebote eingeholt. Für die Ersteller entstehen an diesem Punkt häufig erhebliche Kosten, die allerdings nicht vom Kunden getragen werden.

Vor allem Werbeagenturen sind ständig diesem Kampf ausgesetzt. Sie müssen einige Ressourcen für die Angebotserstellung lockermachen, denn letztlich erwarten die Kunden, dass man ein umfangreiches Kreativkonzept präsentiert. Und am Ende kann sich die Agentur möglicherweise doch nicht gegen zwanzig Mitbewerber behaupten.

Es versteht sich fast von selbst, dass die Anbieter bei der Erstellung von Angeboten darauf achten müssen, ihre Vorteile und die Stärken klar und deutlich zu kommunizieren und herauszuheben. Schliesslich sollten sie argumentieren, warum der Kunde ausgerechnet sie beauftragen sollte.

Anbietervorauswahl

Aus den dann vorliegenden Angeboten werden einige ausgewählt. Mit deren Erstellern möchte der Kunde in die Verhandlungsphase übergehen. Im Allgemeinen können nur diejenigen Anbieter die strenge Vorauswahl bestehen, die jedwede Anforderungen des Kunden erfüllen konnten und ausserdem einige einleuchtende Vorteile vorweisen können.

Der Kunde erstellt im Zeitabschnitt der Anbietervorauswahl am besten eine Präferenzliste, die verdeutlicht, mit welchen Anbietern er sich am ehesten eine Zusammenarbeit vorstellen kann.

Verhandlungsphase

In dieser Phase wird mit den entsprechenden Anbietern über folgende Aspekte des Angebotes verhandelt:

  • Qualität und Art des Produktes
  • Anschaffungskosten
  • Zusatzleistungen
  • Lieferungs- und Zahlungsbedingungen

In die Verhandlungsphase gehen häufig ausschliesslich Entscheider und Einkäufer aus dem Buying Center; hin und wieder finden sich dort auch Influencer.

Endauswahl der Anbieter und Vertragsabschluss

Nun wird die Entscheidung getroffen, mit welchem Anbieter der organisationale Kunde kooperieren möchte. Anschliessend werden die in der Verhandlungsphase getroffenen Vereinbarungen schriftlich in einem Kaufvertrag fixiert.

Leistungserbringung und -bewertung

Daraufhin folgt logischerweise die Leistungserbringung seitens des Vertragspartners, denn ein Vertragsbruch kann schliesslich ausgesprochen teuer werden.

Der organisationale Kunde wird im Gegensatz zu privaten Kunden alle Leistungen des Anbieters präzise schriftlich kontrollieren und bewerten. Denn die Bewertungen der Leistungen des Ausführenden dienen für künftige Kaufentscheidungsprozesse als wichtige Informationsquelle über den Anbieter. Zudem spiegeln sie die wichtigsten Merkmale, die das entsprechende Produkt erfüllen sollte, für den Anforderungskatalog wider.



Sollte der Kunde feststellen, dass das gelieferte Produkt den Erwartungen und vereinbarten Bedingungen des Kaufvertrages nicht entspricht, kommt es meist zunächst zu Nachverhandlungen mit dem Anbieter. Dieser muss dann entweder nachbessern oder aber preisliche Zugeständnisse machen. Andernfalls kann ein so verursachter Vertragsbruch zu drastischen Strafen führen.

 

Originalartikel erschienen auf my-business-blog.de
Oberstes Bild: © lenetstan – shutterstock.com


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