Entweder oder und: Das Dilemma der mittleren Führungsebene

09.04.2015 |  Von  |  Kommunikation

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Entweder oder und: Das Dilemma der mittleren Führungsebene
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Sie sitzen allzu häufig in der Zwickmühle zwischen Vorgaben des TOP-Managements und den Erwartungen der Mitarbeitenden: Führungskräfte der mittleren Führungsebene. Zermahlen zwischen Mühlsteinen – oder geschliffen wie ein Diamant?

Reto ist Einkaufsleiter eines Handelsunternehmens. Eines Handelsunternehmens, das auch eine Eigenmarke vertreibt. Oder noch genauer: Eines Handelsunternehmens, das diese Eigenmarke auch entwickelt und produziert.

Das alles hat sich so entwickelt, dass…ach was, das tut hier nichts zur Sache. Es ist halt so gewachsen. Jedenfalls ist er für den Einkauf verantwortlich.

Unterhaltsam, inspirierend, informativ: In seinem Blog schreibt Michael Defranceschi darüber, warum motivierte Mitarbeiter so gefährlich sind, wie man Change Management berechnen kann und woran man einen guten Coach erkennt.

Du packst das!

Zu Beginn hatte er einfach im Lager gearbeitet. Der Eigentümer hatte sein Potenzial rasch erkannt und ihm mit der Zeit immer mehr Verantwortung übertragen: Lagerleitung nach ein paar Jahren. Dann, als die Produktion gerade in kürzester Zeit auf das jetzige Niveau ausgebaut worden war, übergangsweise auch sowas wie stellvertretender Produktionsleiter.

Das war nie irgendwo aufgeschrieben worden. In keinem Organigramm und in keiner Stellenbeschreibung. „Du packst das!“ hatte es einfach geheissen. Und es war auch immer gut gegangen.

Der Senior-Chef hatte eben ein gutes Gespür für’s Personal gehabt – da wurde nicht lange gefackelt. Aber es war halt eben auch vieles anders. Damals.

Es lebe der Standard

Ende der 90er hat sich dann einiges geändert. Die Firma wurde schrittweise an den Junior-Chef übergeben. Der kam mit ganz neuen Ideen und Erwartungen ins Unternehmen und wurde von seinem Vater tatkräftig unterstützt.

Da ging wirklich was weiter: Die Produktion wurde völlig auf den Kopf gestellt. Neue Maschinen, neue Mitarbeiter. Im ganzen Unternehmen wurden Prozesse beschrieben, Stellenbeschreibungen verfasst, ein leistungsorientiertes Lohnsystem eingeführt.

Es war eine gute Zeit, in der etwas vorwärts ging – alle engagierten sich nach Leibeskräften. Nun ja. Die meisten. Aber man wusste sich zu helfen.

In der Zeit hatte man ihm dann auch formell die Funktion „Leiter Einkauf“ übertragen. Das ist ein ziemliches Hin und Her gewesen, damals. Aber irgendwie musste man ihn schliesslich unterbringen in diesem Organigramm, das heute noch bei den Auszeichnungen und Fotos der letzten Betriebsausflüge im Flur des Verwaltungstrakts hängt.

Die neuen Aufgaben wurden dann ziemlich rasch wieder zur Routine. Und weiterhin wurde Reto auch vom Junior-Chef immer wieder gerne gerufen, wenn’s spannende oder heikle Aufgaben zu bewältigen galt.

Stellenbeschreibung und Organigramm waren im Arbeitsalltag dann bald nicht mehr ganz so wichtig.

Wissen, wo’s lang geht

Als er einige Jahre später auch Mitglied der Geschäftsleitung geworden war, begann für Reto eine schwierige Zeit. Da war viel die Rede von Führung und dass eine Führungskraft den Weg vorgeben müsse.

„So ist er halt, der Junior-Chef“ – wird heute noch im Betrieb gemunkelt. Dass er das Unternehmen trotz einiger Unstimmigkeiten mit dem bestehenden Kader mittlerweile seit über zehn Jahren erfolgreich durch die Gezeiten schaukelt, tut diesem Ehrentitel keinen Abbruch. Der Junior-Chef.

Und so wird bis heute in den meist anlassbezogen stattfindenden Sitzungen der Geschäftsleitung die Marschroute festgelegt, auf die die Führungskräfte ihre Mitarbeiter einschwören sollten.

Das gelingt auch meistens. Irgendwie.

Ihr da oben

Fast alles läuft heute natürlich über die EDV. Im Grunde wären sie gar nicht nötig, aber für Reto sind sie einfach eine lieb gewordene Gewohnheit, die er nicht missen will: seine regelmässigen Rundgänge durch die Abteilungen. So manches lässt sich halt im persönlichen Gespräch unkomplizierter regeln als durch eine nüchterne Email.

„Ihr da oben“. Das hört er dabei sehr oft. Allzu oft für seinen Geschmack.

Da wird er dann mit Vorwürfen und Unverständnis konfrontiert, auf die er eigentlich gerne eingehen würde. Eigentlich. Das läge so halt in seiner Natur. Wenn in der Produktion auf Probleme bei Materialbestellungen hingewiesen wird, würde er gerne mehr über die strategische Bedeutung dieses einen Lieferanten erzählen. Er stösst dabei aber meist nur auf Unverständnis – und für mehr fehlt einfach die Zeit.


In der Zwickmühle zwischen Vorgaben des TOP-Managements und den Erwartungen der Mitarbeitenden. (Bild: © VP Photo Studio - shutterstock.com)

In der Zwickmühle zwischen Vorgaben des TOP-Managements und den Erwartungen der Mitarbeitenden. (Bild: © VP Photo Studio – shutterstock.com)


So hört er sich immer häufiger sagen: „Das haben wir so in der Geschäftsleitung beschlossen“. Echte Begeisterung will dabei nicht aufkommen.

Dabei sieht er praktisch täglich, wie gerade aus der Produktion durchaus brauchbare Anregungen kommen. Man müsste sich einfach die Zeit nehmen, sich gegenseitig auf gemeinsamen Stand zu bringen.

Aber das will der Junior-Chef einfach nicht hören.

Wofür habe ich dich eigentlich eingestellt!?

Gestern war wieder einmal Geschäftsleitungs-Sitzung. Um neun hatte einer der drei Grosskunden wegen Qualitätsproblemen bei der letzten Lieferung angerufen, um halb zehn schon war eine Krisensitzung einberufen worden.

Reto nahm den Produktionsleiter in Schutz und äusserte Verständnis für die Probleme bei der Materiallieferung. Und er schlug wieder einmal vor, das Thema mit ein paar Leuten aus der Produktion genauer anzuschauen und sich dafür einen Tag ausser Haus zu reservieren.

Da eskalierte die Sache. „Wofür habe ich dich eigentlich eingestellt!?“ – stiess der sichtlich mitgenommene Junior-Chef hervor.

Nach einem Augenblick betretenen Schweigens folgte dann eine bemüht höfliche, aber unmissverständliche Zurechtweisung: Von seiner Verantwortung für den Einkauf und nicht für die Produktion war die Rede. Davon, dass so etwas einfach nicht passieren dürfe. Dass der Produktionsleiter das zu verantworten habe und dass er sich von seinen Führungskräften schon erwarte, dass sie die Qualität der ausgelieferten Waren sicherstellen könnten.

Entweder oder und

Den Nachmittag hat sich Reto daraufhin frei genommen. Er war auf ein Dilemma gestossen, das er für sich lösen musste. Der sonnige Frühlingstag kam ihm da gerade recht.

Die ersten Kilometer seines Spaziergangs am Seeufer fühlte er sich hin und her gerissen.

Dieser Lieferant musste einfach gehalten werden. Aus Kostengründen. Und wegen dessen strategischer Bedeutung. Andererseits sah er auch die Probleme in der Produktion. Die Leute da drüben bemühten sich nach Leibeskräften, konnten aber kaum verhindern, dass mal was daneben ging.

Der Junior-Chef war zwar etwas leidenschaftlich, aber doch ein Pfundskerl. Klar würde in der Sache eine akzeptable Lösung gefunden werden. Doch das Dilemma blieb bestehen.

Auf dem Rückweg von seinem Spaziergang stellte er fest, dass er gar nicht mehr an sein Dilemma dachte. Er hatte sich ganz in der aufblühenden Natur verloren, die frische Seeluft eingesogen und den immer noch etwas rauen Wind in seinem Gesicht gespürt.

„Und“ – sagte er zu sich selbst. „Ja – das ist es. Es muss einen dritten Weg geben, der beide Aspekte verbindet. Ich werde ihn finden. Und ich werde mir dafür Gehör verschaffen.“



***

Wo hierarchische Strukturen aufbrechen und Mitarbeiter zunehmend als Mit-Unternehmer verstanden werden, kommt der mittleren Führungsebene eine Schlüsselrolle zu. Sie auf diese Aufgaben vorzubereiten und mit angemessenen Instrumenten auszurüsten wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor.

Unterhaltsam, inspirierend, informativ: In seinem Blog schreibt Michael Defranceschi darüber, warum motivierte Mitarbeiter so gefährlich sind, wie man Change Management berechnen kann und woran man einen guten Coach erkennt.

Loyal gegenüber dem TOP-Management, engagiert in der Sache und mit hervorragenden Kontakten in die Belegschaften. Das Engagement einer Führungskraft wie Reto zu verlieren ist eine kostspielige Angelegenheit.

Wann ist das in Ihrem Unternehmen zuletzt geschehen?

 

Oberstes Bild: © auremar – shutterstock.com

Über Michael A. Defranceschi

beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit dem Themenbereich „Mensch und Leistung“, seit 2005 als selbständiger Trainer, Berater und Coach.
Als nach internationalem Standard zertifizierter Business Coach und Business Trainer ist er Mitglied der Expertsgroup Wirtschaftstraining & Coaching.

Der von ihm entwickelte softwarebasierte Beratungsansatz Quod.X® - Fact Based Company Coaching zeichnet sich aus durch hohe Effizienz bei minimalem Zeitaufwand und bewährt sich insbesondere in der Teamentwicklung im Dienstleistungsbereich.


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