Troubleshooting oder Wie Sie Konflikte konstruktiv bewältigen – Teil 2

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Troubleshooting oder Wie Sie Konflikte konstruktiv bewältigen – Teil 2
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Nachdem wir im ersten Teil des Artikels den Begriff „Konfliktbewältigung“ definiert und mögliche Warnsignale für aufkommende oder schwelende Konflikte beschrieben haben, folgt hier nun einleitend ein Tipp für Ihre Praxis als Führungskraft.

Wir hatten es schon beschrieben: Je früher Sie ein Problem ansprechen und klären, desto besser. Zu Beginn eines Konflikts sind negative Gefühle – Ärger, Enttäuschung, Wut etc. – nur gering ausgeprägt. In dieser Phase fällt es noch relativ leicht, konstruktiv und sachlich mit Mitarbeitern zu reden bzw. zu verhandeln.



Wenn Sie nicht aufpassen, und der Konflikt sich weiter verschärft, wenn die Kontrahenten sich erst einmal festgerannt und hinter ihren Barrikaden verschanzt haben, wird es sehr, sehr schwierig, die verhärteten Fronten wieder aufzuweichen. Am Ende geht es nur noch um den eigenen Sieg oder die Niederlage des Anderen, aber schon längst nicht mehr um die eigentliche Sache. Eine nachhaltige Konfliktbewältigung ist jedoch nur dann gegeben, wenn sich beide Parteien als Sieger fühlen können.

Die in Teil 1 beschriebenen Warnsignale können sehr hilfreich für Sie als Führungskraft sein, aufkeimende oder bereits schwelende Konflikte zu erkennen. Sie können Ihr Verständnis für Konflikte aber noch optimieren, wenn Sie Ihr eigenes Konfliktverhalten analysieren. Scheuen Sie nicht vor einer kritischen Selbstreflexion zurück. Wie erleben Sie sich selbst in Konfliktsituationen? Wie gehen Sie damit um? Wie finden Sie zu einer Lösung?

Im Bedarfsfall können Sie auch ein Feedback von dritter Seite einholen. Diese Vorgehensweise wird Ihren Horizont in Bezug auf Konflikte erweitern und Ihnen als Ergänzung zu den beschriebenen Warnsignalen weitere aufschlussreiche Einsichten bringen. Je mehr Sie über Konfliktentstehung, -handhabung und -bewältigung wissen, desto leichter wird es Ihnen fallen, die entsprechenden Symptome und Anzeichen unter Ihren Mitarbeitern wahrzunehmen.

Greifen Sie bei Ihrer Selbstreflexion ruhig auf Ihre gesamte Biografie zurück. Wie war der Umgang mit Konflikten in Ihrer Familie? Wie sind Sie in der Kindheit Konflikte mit Freunden und Spielkameraden angegangen? Wie haben Sie als Berufsanfänger Konflikte mit Kollegen erlebt? Wenn Sie sich diese Situationen bewusst machen, werden Sie ein noch besseres Gespür für Streitpotenziale entwickeln und können entsprechend handeln.



Vorbeugen ist besser – Konfliktprophylaxe

Viele Konflikte entstehen aus Belanglosigkeiten und sind zwar unnötig, aber nicht weniger destruktiv. Unter günstigen Voraussetzungen lassen sich mögliche Streitpunkte schon im Vorfeld vermeiden. Die besprochenen Warnsignale sind dabei nur ein Aspekt. Wer über eine innere Ausgeglichenheit verfügt und in jeder Situation persönlich gelassen bleiben kann, strahlt dies auch auf sein Gegenüber aus. Eine positive Einstellung zum Leben schafft auch eine positive Ebene für Gefühle und Beziehungen, im Privatleben gleichermassen wie im Beruf.



Wer unvoreingenommen und ohne Vorurteile an ein Problem herangeht, ist eher in der Lage, differrierende Standpunkte und Meinungen gelten zu lassen bzw. aufzuarbeiten, bevor es überhaupt zu einem Konflikt kommt. Kommunizieren Sie offen und aufmerksam, hören Sie Ihrem Gesprächspartner genau zu, fragen Sie bei Unklarheiten gezielt nach, damit keine Missverständnisse aufkommen. Wenn Sie dafür sensibilisiert und ebenso in der Lage sind, die Möglichkeiten von Metakommunikation zu nutzen, haben Sie einen grossen Schritt in Richtung Konfliktprävention getan.





Konfliktanalyse. (Bild: enciktepstudio / Shutterstock.com)

Konfliktanalyse. (Bild: enciktepstudio / Shutterstock.com)

Wenn es bereits gekracht hat – Konfliktanalyse

Hat sich ein Konflikt verfestigt, gilt es, an einer Lösung zu arbeiten – und zwar möglichst systematisch und sensibel. Mit der Brechstange kommen Sie nicht weit, sondern sorgen eventuell sogar dafür, dass die Beteiligten erst recht auf stur schalten. Überlegen Sie sich gut, wie ein Konfliktgespräch verlaufen soll und bereiten Sie sich entsprechend vor. Dazu bedarf es einer sorgfältigen Analyse. Diese hilft Ihnen, emotionalen Abstand zu gewinnen und sich ein sachliches Bild von der Angelegenheit zu machen. Die erste Prämisse ist, dass der Konflikt als Realität akzeptiert und nicht geleugnet oder als unbedeutend abgetan wird. Anschliessend können Sie mittels gezielter Fragen und der entsprechenden Antworten den Ursachen des Konflikts auf die Spur kommen.



Die folgenden Anhaltspunkte mögen Ihnen dabei helfen, der Konfliktanalyse eine erste Struktur zu geben:

  • Was ist die Ursache des Konflikts? Worüber streiten die Parteien?
  • Welche Personen sind in welcher Weise an dem Konflikt beteiligt?
  • Welche Konsequenzen hat der Streit – für die Arbeit, für das Team, für das Betriebsklima?
  • Wie hoch ist der emotionale Anteil der Beteiligten am Konflikt?
  • Welche Ängste, Sorgen und Befindlichkeiten treiben die Konfliktparteien an? Gibt es sachliche Argumente? Oder fühlt sich jemand wegen einer Gruppenzugehörigkeit sozusagen „verpflichtet“, Partei zu ergreifen, ohne die Inhalte des Konflikts wirklich mitzutragen?
  • Wie wurde der Streit bisher verbal ausgetragen? Was wurde gesagt, was war gemeint, was hat die andere Partei darunter verstanden?
  • In welche Kategorie ist der Konflikt einzuordnen? Ist der Konflikt ein Einzelfall? Werden verschiedene Konflikte in einen Topf geworfen?

Ist Ihre Analyse soweit abgeschlossen, wird es Zeit für ein Konfliktgespräch – siehe Teil 3 unseres Artikels.
Oberstes Bild: © iluistrator – Shutterstock.com



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Über Ulrich Beck

hat Germanistik, Geschichte und Philosophie studiert und ist zusätzlich ausgebildeter Mediendesigner im Segment Druck. Er schreibt seit über 30 Jahren belletristische Texte und seit rund zwei Jahrzehnten für Auftraggeber aus den unterschiedlichsten Branchen.


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